摘要：固定總價工程的成本管理在項目管理中非常重要，是整個工程管理工作的核心內容。它不僅關系到整個項目的經營管理水平，也是關系到項目管理是否成功關健因素。

　　關鍵詞：成本,措施,費用,經濟,效益

　　一、前言

　　如何加強固定總價工程的成本管理，通過對沈陽熱電廠工程的成本管理(該工程為固定總價工程)，本人有了很大的認識和體會。首先熟悉并充分掌握合同條款，按照合同約定爭取多“開源”(如增加合同清單范圍，工期索賠、提高設計標準、優化施工圖設計)，其次要對內部成本進行精細化管理，來實現工程成本的“節流”。

　　二、成本管理措施

　　1、在“開源” 方面主要就是增加合同清單范圍，工期索賠，優化施工圖設計來增加項目效益

　　1.1 鑒于工程為固定總價合同，并且工程量和單價均不做調整。但是根據合同第31頁第17.5.2條規定：“在招標工程量清單所列的單位工程以外的項目和甲方改變了初步設計概算設計標準的項目按另委項目處理”。所以我們施工過程中，針對招標工程量清單所列的單位工程以外的項目及時向業主辦理了《另委工程確認單》;針對甲方改變了初步設計概算設計標準的項目及時辦理《主要價格審批表》，及時辦理各種索賠資料和相關手續，為最終竣工結算打下良好的基礎。此部分結算值為2970萬元，大大超出了工程初期預計索賠額1000萬元的設想，為公司取得了良好的經濟效益。

　　1.2合同額工期為23個月，由于甲方資金原因，工程進行一年后，暫停施工。我們及時辦理了書面停工手續并詳細列出機械臺班、人工、材料、周轉性材料費用，復工時辦理了復工手續，為結算準備了大量的有力的證據，僅此一項就結算了300多萬元。

　　2、在“節流方面”主要就是對內部成本進行精細化管理

　　為了確保項目成本控制工作的順利進行，推動《目標責任成本》管理工作的深化升級，以期達到項目綜合效益的最大化。針對本工程的實際情況，項目部對控制目標成本上采取如下措施：

　　2.1 嚴格控制臨建規模

　　2.1.1工程進點初期，項目部領導充分了解周遍情況，合理利用周遍環境，租用齒輪廠和大理石廠用房，減少臨建規模，降低臨建成本。

　　2.1.2生活區臨建使用實行誰使用誰付費的原則(臨建費單價為：30元/m2/月)。

　　2.2 嚴格控制管理費用

　　管理人員實行一人多崗，在滿足現在管理需要的前提下控制管理人員數量，減少管理費用支出。

　　項目嚴格控制了辦公車輛的使用，只配備了一輛轎車、一輛皮卡、一輛面包車，實現網絡辦公，并且對機關管理費用進行包干限額使用，這樣大大降低了管理費用。

　　2.3 嚴格控制分包費用，避免效益流失

　　項目預算人員嚴格按照公司制定《工程分包管理辦法》的相關規定，嚴格執行分包項目委托單制、月進度產值報表制。對各施工單位的施工范圍內費用單價包死，嚴格控制零工簽證。避免“低進高出”，保證將分包費用控制在目標成本中核定的分包額度內。

　　2.4加強機械管理

　　2.4.1對公司配備機械，增加機械的日常維護，提高機械完好率。合理調度和充分利用，提高機械利用率。

　　2.4.2 鍋爐吊裝：科學合理的租用了16噸塔式起重機，用其代替公司計劃配備的250T吊車，大大降低機械費用，僅此一項費用節約成本200萬元。

　　2.5 加強材料控制，嚴把材料關

　　在施工生產過程中，材料成本占整個工程成本的60%左右，可見對材料量的有效控制對整個項目的利潤多少起決定性作用，有巨大的挖掘潛力，我對工程材料管理采取了以下措施。

　　2.5.1 鋼筋損耗率控制在1%

　　開工初，項目部就規定，鋼筋材料計劃按“鋼筋損耗率控制1%”進行審批，工程技術人員詳細計算每套圖紙工程量，嚴格審批材料計劃量。據反饋信息顯示，“鋼筋損耗率1%”完全能夠滿足現場施工要求，嚴格要求各單位剩余材料的利用，杜絕浪費，由于管理到位，節省了100噸鋼材，分別調往公司其它項目部，為公司節省了40多萬元的費用。

　　2.5.2優化混凝土配合比，對混凝土材料用量跟蹤管理

　　2.5.2.1項目技術負責人親自組織工程技術人員和土建試驗室經過多次試配，打破以往保守的配合比方案，優化混凝土配合比，降低混凝土成本。

　　2.5.2.2根據以往工程經驗，大宗材料的控制關鍵在于對“量”的控制，安排兩名有責任心的員工負責檢尺、過磅。同時工程造價部門設專人對混凝土材料的實際使用量和配合比用量進行對比，及時反饋問題，并建立考核措施，使混凝土材料的使用量在可控范圍內。

　　2.5.3建立完善的材料采購

　　在材料采購方面，我們堅持“貨比三家”制和“避峰采購”制。

　　A、“貨比三家”制：項目部以項目經理為主，管理經理牽頭主抓材料采購，堅持“貨比三家”的原則進行采購。在市場價格出現變動時，及時的對供貨商進行調整，以期降低材料采購成本。

　　例如：P.O42.5水泥材料由最初370元/噸(包括運費30元/噸)，經過比價及時調整供貨商后，變為330元/噸(包括運費30元/噸)，極大的降低了施工成本。

　　B、“避峰采購”制：

　　掌握鋼材市場價格動態，當鋼材價格在波峰時，項目部調整工程進度“避峰采購”。

　　例如：當時的1#、2#翻車機工程鋼筋量為700噸，5個筒倉工程鋼筋量為300噸，共計1000噸鋼筋，我們在經過充分的市場調研，結合當時的建筑市場情況，考慮國家宏觀政策后，研判鋼材價格要下降，決定延緩采購，不出一個月價格每噸降低約900元，僅此一項節省成本90萬元。

　　2.5.4材料使用最大限度的實現“永臨結合”

　　項目部工程技術人員仔細研讀圖紙，根據施工的先后順序，合理組織施工，最大限度實現“永臨結合”。

　　例如：A、在1#、2#轉運站降水中，項目部領導決定采用正式工程雨排水管道上螺旋管，先作為1#、2#轉運站施工降水的排水管道。

　　B、汽機框架柱加固用的型鋼，用鍋爐電梯井的材料。從而有效降低施工成本。

　　2.5.5一次性攤銷材料變周轉性材料

　　在以往工程中對拉螺栓多是一次攤銷使用，在本工程主廠房混凝土施工中，全部采取了對拉螺栓套管技術，使得一次攤銷使用的對拉螺栓變成了多次使用周轉材料，大大減少了鋼筋用量，降低工程成本。

　　三、結束語

　　以上就是本人對固定總價工程的成本管理一些體會，正是由于采取了上述成本管理措施，使得項目成本控制有很大的改善，極大的降低了施工成本，提高了項目的經濟效益，從而超額完成了各項經濟指標。

　　參考文獻：

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　　[3] 祝連波主編. 建筑安裝工程概預算. 蘭州:蘭州大學出版社,2007.