1前言
　　隨著近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展，這樣就迫使施工企業不斷地改進成本管理。通過推行成本管理來控制工程造價。然而，制定了不少目標，而工程成本依然沒有達到預期的效果。究其原因是缺乏有效的實現成本管理目標的措施。
　　2成本管理中存在的問題
　　2.1成本管理認識上的誤區
　　成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是成本核算人員。長期以來，企業的經理一提到成本管理就想到這是成本核算人員的事情，有些項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，其實唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而增加人工費，如果技術人員現場情況不了解，必然會導致材料二次搬運費的增加，如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。
　　2.2缺乏可操作的工程成本控制依據
　　產品成本的控制要依據一定的標準來進行，對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(目標成本)十分關鍵。很多施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業只是簡單地按照經驗確定一個目標成本，而忽略了該工程的現場環境、施工條件以及工期的要求，項目經理部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有具體措施，都是一些空洞的理論性規定，根本無法執行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。
　　2.3缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制
　　堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業成本管理工作健康發展的動力。目前施工企業因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以致于無法考核其優劣，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的獎罰不分明的局面。特別是國有施工企業長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員沒有施以重獎，只是意思一下就算了，對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
　　3解決實施成本管理中存在問題的對策
　　3.1建立以項目經理為核心的項目成本管理控制體系
　　實行項目經理負責制，就是要求項目經理對項目建設的進度、質量、成本、安全和現場管理標準化等全面負責，特別要把成本管理放在首位。
　　在工程開工前公司就與項目經理簽定成本目標考核協議，當項目管理部實現了公司下達的成本目標，或在公司程檢查中確認成本處于受控狀態時，每月核發責任預發工資；當目標完成后經效益評估和考核。階段考核分目標責任考核和盈利評估(審計)兩個方面，目標責任考核主要考核對公司、下達目標的完成程度和運作質量，盈利評估(審計)主要指在公司下達的目標成本下，是否有降低成本事實，對實現的目標成本下的降低成本，原則上按4∶6分成，即公司提取超額完成利潤部分的40％，項目管理部提取超額完成利潤部分的60％。項目管理部的收入構成：①項目管理部收入=核定的責任預發+審定的超額完成利潤獎②超額完成利潤獎勵=(目標成本—實際成本)×分成系數。
　　項目管理人員的成本責任，不同于工作責任。有時工作責任已經完成，甚至還完成得相當出色，但成本責任卻沒有完成。項目技術負責人貫徹工程技術規范認真負責，保證工程質量；材料員采購材料按就近原則；設備員根據施工工序和工期精確計算設備使用天數和進場時間，減少租賃時間；施工員對實際完成工程量和實耗人工、實耗材料做好原始記錄，作為施工任務單和限額領料單結算的依據：預算員根據定額和有關規定編制材料匯總表，給物資采購提供參考依據；及時收集工程變更資料(包括工程變更通知單、技術核定單和按實結算的資料等)，及時編制預算。
　　3.2控制施工階段的成本管理
　　3.2.1施工準備階段
　　工程中標后，成本核算小組根據中標額調整預算成本以確定項目經理部的目標責任成本——項目毛利率8％。項目經理部根據這一目標責任成本編制實施方案，根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。
　　3.2.2施工階段
　　施工期間對下列幾個要素的控制是關鍵：
　　(1)人工費的控制。假定預算定額規定的人工費單價為16.80元，合同規定人工費補貼為20元/工日，兩者相加，人工費的預算收入為36.80元/工日。在這種情況下，項目經理部與施工隊簽訂勞務合同時，將人工費單價定在30元，零星點工25元。其余部分考慮用于關鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關鍵工序的不時之需。依據各分部分項每天記錄用工數量，在完成一個分項后，與預算的用工數量對比，如果超過預算指標，應及時找出問題的原因，及時同甲方辦理有關手續.
　　(2)材料費的控制。材料費用開支約占成本的60％左右，是成本管理的重點。材料費控制分為價格和數量兩個方面。
　　首先，在價格控制方面，要把好進貨關，對用量較大的“三大材”采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來；地方材料的預算價格=基準價×(1+材差系數)。應以該預算價恪來控制地方材料的采購成本。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，材料采購人員要經常關注材料市場價格的變動，積累系統詳實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取甲方按實補貼。
　　其次，應實行限額領料和配比發料，嚴格避免材料浪費。同時我們與分包隊伍簽定勞務合同時，應規定各個主要材料的損耗率，并由成本核算小組根據每月完成工作量核定材料預算用量與實際用量之間的差異，如果由于分包隊伍操作不當或保管不利，超出規定的材料損耗率，則扣分包隊伍結算工作量；如果材料節約，則按節約額提成50％給予獎勵。在施工過程中應做到材料堆放合理布局，減少二次搬運；把返工損失降到最低限度。
　　(3)施工機械費控制。施工機械在每次投入使用前先進行維護與保養，以提高設備的利用率和完好率；對租用外部機械的，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，計量應精確。
　　3.3控制工程結算階段的成本管理
　　工程竣工驗收后，進人工程結算階段。在結算之前，成本核算人員應計算出各分部分項工程的直接成本，將之與預算成本對比，看看是否存在預算外需要業主簽證的費用。工程最終結算額=中標價格+現場簽證增加的費用。在向業主提出最終結算額前，預算人員必須與技術人員進行認真全面的核對，互相補正以免漏項。
　　4結論
　　在整個工程項目的實施過程中，建立以項目經理為核心的項目成本管理體系，推行有效的成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，發揮全員的主觀能動性，有利于把握項目投入產出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業今后的生存和發展至關重要。
　　
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