1前言
　　隨著近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進成本管理。通過推行成本管理來控制工程造價。然而，制定了不少目標，而工程成本依然沒有達到預(yù)期的效果。究其原因是缺乏有效的實現(xiàn)成本管理目標的措施。
　　2成本管理中存在的問題
　　2.1成本管理認識上的誤區(qū)
　　成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。長期以來，企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是成本核算人員的事情，有些項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，其實唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而增加人工費，如果技術(shù)人員現(xiàn)場情況不了解，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加，如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。
　　2.2缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)
　　產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行，對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標成本)十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有具體措施，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
　　2.3缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制
　　堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以致于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的獎罰不分明的局面。特別是國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員沒有施以重獎，只是意思一下就算了，對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
　　3解決實施成本管理中存在問題的對策
　　3.1建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理控制體系
　　實行項目經(jīng)理負責(zé)制，就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化等全面負責(zé)，特別要把成本管理放在首位。
　　在工程開工前公司就與項目經(jīng)理簽定成本目標考核協(xié)議，當項目管理部實現(xiàn)了公司下達的成本目標，或在公司程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責(zé)任預(yù)發(fā)工資；當目標完成后經(jīng)效益評估和考核。階段考核分目標責(zé)任考核和盈利評估(審計)兩個方面，目標責(zé)任考核主要考核對公司、下達目標的完成程度和運作質(zhì)量，盈利評估(審計)主要指在公司下達的目標成本下，是否有降低成本事實，對實現(xiàn)的目標成本下的降低成本，原則上按4∶6分成，即公司提取超額完成利潤部分的40％，項目管理部提取超額完成利潤部分的60％。項目管理部的收入構(gòu)成：①項目管理部收入=核定的責(zé)任預(yù)發(fā)+審定的超額完成利潤獎②超額完成利潤獎勵=(目標成本—實際成本)×分成系數(shù)。
　　項目管理人員的成本責(zé)任，不同于工作責(zé)任。有時工作責(zé)任已經(jīng)完成，甚至還完成得相當出色，但成本責(zé)任卻沒有完成。項目技術(shù)負責(zé)人貫徹工程技術(shù)規(guī)范認真負責(zé)，保證工程質(zhì)量；材料員采購材料按就近原則；設(shè)備員根據(jù)施工工序和工期精確計算設(shè)備使用天數(shù)和進場時間，減少租賃時間；施工員對實際完成工程量和實耗人工、實耗材料做好原始記錄，作為施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的依據(jù)：預(yù)算員根據(jù)定額和有關(guān)規(guī)定編制材料匯總表，給物資采購提供參考依據(jù)；及時收集工程變更資料(包括工程變更通知單、技術(shù)核定單和按實結(jié)算的資料等)，及時編制預(yù)算。
　　3.2控制施工階段的成本管理
　　3.2.1施工準備階段
　　工程中標后，成本核算小組根據(jù)中標額調(diào)整預(yù)算成本以確定項目經(jīng)理部的目標責(zé)任成本——項目毛利率8％。項目經(jīng)理部根據(jù)這一目標責(zé)任成本編制實施方案，根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。
　　3.2.2施工階段
　　施工期間對下列幾個要素的控制是關(guān)鍵：
　　(1)人工費的控制。假定預(yù)算定額規(guī)定的人工費單價為16.80元，合同規(guī)定人工費補貼為20元/工日，兩者相加，人工費的預(yù)算收入為36.80元/工日。在這種情況下，項目經(jīng)理部與施工隊簽訂勞務(wù)合同時，將人工費單價定在30元，零星點工25元。其余部分考慮用于關(guān)鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關(guān)鍵工序的不時之需。依據(jù)各分部分項每天記錄用工數(shù)量，在完成一個分項后，與預(yù)算的用工數(shù)量對比，如果超過預(yù)算指標，應(yīng)及時找出問題的原因，及時同甲方辦理有關(guān)手續(xù).
　　(2)材料費的控制。材料費用開支約占成本的60％左右，是成本管理的重點。材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。
　　首先，在價格控制方面，要把好進貨關(guān)，對用量較大的“三大材”采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來；地方材料的預(yù)算價格=基準價×(1+材差系數(shù))。應(yīng)以該預(yù)算價恪來控制地方材料的采購成本。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預(yù)算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，材料采購人員要經(jīng)常關(guān)注材料市場價格的變動，積累系統(tǒng)詳實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取甲方按實補貼。
　　其次，應(yīng)實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費。同時我們與分包隊伍簽定勞務(wù)合同時，應(yīng)規(guī)定各個主要材料的損耗率，并由成本核算小組根據(jù)每月完成工作量核定材料預(yù)算用量與實際用量之間的差異，如果由于分包隊伍操作不當或保管不利，超出規(guī)定的材料損耗率，則扣分包隊伍結(jié)算工作量；如果材料節(jié)約，則按節(jié)約額提成50％給予獎勵。在施工過程中應(yīng)做到材料堆放合理布局，減少二次搬運；把返工損失降到最低限度。
　　(3)施工機械費控制。施工機械在每次投入使用前先進行維護與保養(yǎng)，以提高設(shè)備的利用率和完好率；對租用外部機械的，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄，計量應(yīng)精確。
　　3.3控制工程結(jié)算階段的成本管理
　　工程竣工驗收后，進人工程結(jié)算階段。在結(jié)算之前，成本核算人員應(yīng)計算出各分部分項工程的直接成本，將之與預(yù)算成本對比，看看是否存在預(yù)算外需要業(yè)主簽證的費用。工程最終結(jié)算額=中標價格+現(xiàn)場簽證增加的費用。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預(yù)算人員必須與技術(shù)人員進行認真全面的核對，互相補正以免漏項。
　　4結(jié)論
　　在整個工程項目的實施過程中，建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本管理體系，推行有效的成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，發(fā)揮全員的主觀能動性，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。
　　
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