【摘要】：本文主要分析項目成本管理體系中存在的一些問題。探討項目成本管理中存在問題的應對措施及解決方法。強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平；降低工程成本，實現目標利潤，創造良好經濟效益。
　　【關鍵詞】：工程項目成本;存在問題;對策分析
　　項目成本管理是施工企業經濟管理的基本點，是施工企業利潤的源泉，項目成本管理水平的高低是決定施工企業能否生存和發展的基礎。
　　具體的講，工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現目標利潤，創造良好經濟效益的目的的過程。
　　由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力，增強企業競爭力的必由之路。
　　當前我國施工企業在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低的不良局面。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題進行分析和探討并提出相應的對策。
　　1工程項目成本管理中存在的主要問題
　　1.1沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
　　任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。
　　成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業局(處)長(總經理或董事長)負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失10多萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經理部某技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術開發，也就不利于工程項目的成本管理與控制。
　　1.2忽視工程項目"質量成本"的管理和控制
　　"質量成本"是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。"質量成本"分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。
　　1.3忽視工程項目"工期成本"的管理和控制
　　"工期成本"是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，有時會因為管理不善造成工期滯后，都會造成工程成本的額外增加。
　　1.4項目管理人員經濟觀念不強
　　目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。
　　這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
　　2工程項目成本管理中存在問題的對策分析
　　2.1項目施工組織設計中應做出成本設計
　　施工組織設計是一個項目施工的總體概述，涵蓋質量、安全、施工技術、人工、機械、材料及施工現場布置各個方面，施工組織設計合理先進與否，對工程成本有較大的影響，其中所采用的施工方法、施工技術、工期的安排、施工組織機構設置、工序間邏輯安排、對施工現場時間、空間的利用，都會對成本產生影響。只有在施工組織設計基礎上編制的成本計劃，才是有可靠基礎的、可操作的成本計劃，也是考慮縝密的成本計劃。因此，在時間允許的條件下編制幾套施工組織方案進行技術經濟比較，選擇最佳方案，有助于降低施工成本。例如：某住宅工程由于每層建筑面積較大，開始施工組織設計分為四個流水段施工，后來在施工中發現，由于模板供應不足和工作面提供不及時造成人工窩工現象嚴重，勢必增加包干費，經過計算發現，四個流水段施工節約了周轉材料租賃費，但由于施工人員待工時間延長最終導致人工費的提高和工期拖延，最后將增加施工成本。經過施工組織的優化設計，不僅加快了施工進度而且節約了施工成本。
　　2.2制定成本目標，要以工程的基礎報價為基礎
　　為使成本目標設計合理，符合實際，承包人應明了工程合同價的形成。現行的招標程序是這樣的：根據施工圖預算計算規則及有關規定，建設方在正常情況下，對某項工程在限定條件下編制的施工圖概算稱基礎報價，基礎報價加投標決策修正后構成了投標報價，投標價加上議標因素修正構成了中標價，甲乙雙方根據中標價簽訂合同既為合同價。項目經理部以一定的指標系數承包后，不應以承包價作為制定成本的目標的基數，應以形成基礎報價的施工圖預算作為依據，制定成本計劃，避免使項目中標后造成的不均衡，引起成本目標的偏差。最終會脫離實際，影響項目經營管理水平的發揮。
　　2.3以施工圖預算提供的材料量、價為成本控制的目標時應了解我國的定額造價體系
　　為適應市場經濟的發展和我國加入WTO的需要，建立一套在國家宏觀調控下，由市場來形成工程造價的機制，根據國家及北京有關法律、法規，北京市組織編制了預算定額，并于2002年4月1日起頒發實施。北京市建設工程造價規定，凡執行預算定額的工程必須實行“定額量、市場價、指導費”的計價原則。根據這一計價原則，工程量的計算辦法比過去的概算定額發生了巨大的變化，具體體現在定額使用范圍的變化、工程量計算依據的變化、工程量計算方法的變化、工程量計算原則的變化；在市場價中，改變了過去定額子目單價不可調整性這一缺陷，同時我們還需理解預算價與市場價的關系，掌握調整材料、設備價格變化的方法所發生的變化；在理解指導費時，應注意指導性費率上下浮動的幅度、注意分保工程管理費也是指導性費率及利潤的取費基數。為此，在實際工作中，我們必須深入理解這項原則。總之，我們必須充分理解定額編制的指導思想，掌握預算定額的精髓，才能適應市場所形成的工程造價的競爭機制。
　　2.4合同管理是成本控制工作中的綱領
　　合同管理是項目管理工作中一項重要的工作，項目管理中涉及的合同有建筑施工合同、單位工程分包合同、勞務分包合同、材料供貨合同、機械租賃合同，通過合同管理可以達到順理生產經營秩序，控制與降低工程成本，提高項目經濟效益的目的。
　　2.4.1建筑施工合同管理的重點在工期、質量以及工程索賠管理，加強進度和質量的管理不僅僅是一個履行承諾、信守合同的問題，對于降低成本起著重要作用。保證工期甚至提前竣工可以節約場地租賃用費、周轉材料費、機械租賃費、現場管理費等，保證質量達到合同要求并能一次到位，以減少返工造成的人工、材料費的超支，建筑施工管理中的第三個重點是索賠管理，索賠包括經濟索賠和工期索賠，往往是甲乙雙方結算時爭議所在，也是利益所在，因此，在施工中，每個項目管理人員建立起索賠意識，要注意收集索賠依據，及時向甲方提出索賠，同時在施工中注意正確履行我方的職權，勁力避免反索賠的發生。
　　2.4.2勞務分包合同一般以建筑面積平米包干承包制為主，確定平米包干價必須將單項、單位工程套用施工定額后匯總工日總量，同時將其它直接費中所對應的勞務量匯總，然后將以上兩部分工日量匯總乘以預測的市場平均勞務單價后再除以建筑面積得到一個勞務成本計劃價格，另外一般工程人工費占項目成本的20％～25％（匯總所有勞務分包合同價款以及預估零用工后不應超過這個比例，這項作為總體控制目標）,根據這個比例并結合以往類似工程簽訂的勞務價格得出結構、裝修等分項工程平米包干價上限，上述兩個價格比較后，結合本工程的具體特征得出一個合理的平米包干價與勞務分包方進行談判。勞務分包合同條款中的勞務工作內容原則上應包括包干工程定額子目中包含的所有工作內容，進出場費用以及發生零用工單價也應注明。人工費中較難控制的是零用工和預算外用工的費用，這就要求在合同管理中進行合同全員交底，使工程管理人員對勞務分包合同的承包內容及范圍有深入的了解，力求做到包干工程定額子目中已包括的工序不在開零用工日，對于確定發生的零用工和預算外用工也應盡可能的采用包干方式，可以根據以往類似工程的經驗在總的人工費基礎上乘以一定的系數進行包干，同樣不能超過成本計劃人工費。
　　2.4.3簽訂材料供貨合同時對于需中長期供貨的大宗材料，如：鋼筋、水泥、砂子、石子、磚，應在調查分析市場行情的基礎上，確定該材料選用一次性訂貨還是分階段訂貨的方式，選用一次性訂貨時，如預測其價格在供貨期間將發生波動，側必須在合同中注明市場價格發生波動時調整的范圍及幅度。
　　2.5加強成本管理的動態控制
　　成本計劃制定后，應定時（如：每月）檢查成本計劃的執行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，保證成本計劃的實現，由核算員根據工程形象進度計算出當月產值是為收入，按工程形象進度應結的勞務費為人工費，由材料員提供當月材料消耗材料費，根據機械租賃合同按當月臺班數計算出應結機械費，由成本員提供間接費支出，項目部當月實際成本＝人工費＋材料費＋機械費＋間接費＋產值×承包系數，目標偏差＝實際成本－計劃成本，除進行總體成本支出分析外，還要進行各分項費用支出與分項成本分解計劃對比，然后查找原因、制定改革措施，減少目標偏差。如某住宅樓工程經過當月成本分析發現材料費中的水泥用量超過計劃量15％，通過分析檢查采購、運輸驗收、保管、領退料、工程施工工序等各個環節，發現主要由攪拌機陳舊出料不清、工人運料工程中浪費以及構造柱實際體積與按定額中工程量計算規則得出的體積有一定的偏差，這幾個原因造成的，糾偏后，下月計算水泥用量超支在5％，已在控制范圍內。
　　2.6加強工程竣工后的成本分析
　　很多施工企業忽視已完工程在造價方面的總結，輕視工程成本管理，這是對企業資源的巨大浪費，珍貴的經濟技術數據隨著建筑物的完成而消失，在施工成本利潤管理方面始終在底水平徘徊，往往到結算后才知道項目利潤為多少，面對每一個項目毫無經濟技術經驗，所以加強竣工后成本分析工作是一項基礎性工作。（施工項目竣工后的成本分析包括：項目成本綜合分析、單位工程成本分析以及單項費用分析，在此本文不作詳細討論。）
　　綜上所述，項目成本管理的實質就是施工企業的經濟效益管理，企業要追求效益最大化，職工要追求收入增長，只有通過強化項目成本管理，不斷創新，全方位控制好企業的各項成本，實現優質低價，才能使企業在市場競爭中立于不敗之地，“活”的更好、更強。
　　【結論】：加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力，增強企業競爭力的必由之路，項目成本管理的實質就是施工企業的經濟效益管理，企業要追求效益最大化，職工要追求收入增長，只有通過強化項目成本管理，不斷創新，全方位控制好企業的各項成本，實現優質低價，才能使企業在市場競爭中立于不敗之地。
　　【參考文獻】
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