摘要: 工程項目成本除直接成本和間接成本外, 還有體制成本, 機制成本和素質成本。后三項隱性成本加大了顯性成本, 并通過顯性成本反映項目管理的效益水平。為此, 簡要介紹了體制成本、機制成本和素質成本, 并就如何降低工程成本, 提高經濟效益提出了幾條具體建議

　　關鍵詞: 體制成本,機制成本,素質成本

　　體制成本、機制成本和素質成本。我們可稱之為隱性成本。其實質是體制落后、機制僵化、素質低下, 則項目成本將上升, 經濟效益將下滑。因此說, 隱性成本加大了顯性成本并通過顯性成本反映項目管理效益水平。

　　1體制成本

　　體制成本是指由于項目管理體制落后, 不符合項目法施工原則, 不順應項目管理規(guī)律, 不適應市場競爭需要的傳統(tǒng)管理體制造成的機構重疊、層次過多、隊伍龐大、人浮于事引起的效率低下及費用增加。目前各單位出現體制成本的原因主要有三點: ①管理層與勞務層沒有分離, 企業(yè)供養(yǎng)人數龐大、成本高昂; ②項目部機構重疊, 加大了成本; ③企業(yè)生產要素配置仍然采用傳統(tǒng)管理體制與模式。日前, 一些重點工程項目基本上還是實行二級項目部管理制度。一方面我們十分習慣這種傳統(tǒng)管理體制, 認為管理跨度較小、管理層次較淺, 輕車熟路; 另一方面設置了項目部, 資金調度使用方便, 基層單位好管理、工作人員好安排, 但卻沒有仔細考慮項目成本的大小。項目法施工的生產要素優(yōu)化配置來自于市場,通過動態(tài)管理再回到市場中去, 只有這樣才能保證項目有充分的自主權, 做到生產要素優(yōu)化配置動態(tài)管理。因為只有形成競爭機制, 提高勞動生產率, 最大限度地利用企業(yè)資源、降低成本, 才能確保工程項目效益的最大化

　　2 機制成本

　　所謂機制成本主要是指由于用人、分配、激勵、監(jiān)督約束等方面的方針政策、規(guī)章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實, 導致管理混亂、決策失誤、質量低劣、營私舞弊等給企業(yè)造成的重大經濟損失而增加的成本。多年來, 我們在健全完善項目管理機制方面做了許多有益的探索和努力, 逐步形成了比較成熟、穩(wěn)定的項目管理制度和管理辦法, 對項目管理起到了有效的指導作用。目前, 我們工作中仍存在兩個突出問題: 一是機制不夠健全, 二是規(guī)章制度無人執(zhí)行、落實不力。

　　3 素質成本

　　素質成本是指由于項目經理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下, 給企業(yè)和項目帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。項目經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。其中政治素質是第一位的,項目經理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業(yè)心及較強的市場競爭意識。做好項目經理的首要問題是要正確認識為什么要當項目經理。是為企業(yè)奉獻還是為個人撈錢? 通過管理項目為企業(yè)創(chuàng)造良好經濟效益和社會效益之后, 合法合理地實現個人價值并獲得應得的利益是我們極力倡導的。企圖通過管理項目發(fā)財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經理不僅要具備較強的組織、協(xié)調、控制、公關能力, 還要具備較高的技術素質, 即要有施工技術, 施工經驗, 熟知施工組織設計、掌握施工預算, 能看懂財會報表。只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數項目經理雖然拿到了一級資質證書, 但對于項目管理該管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現效益最大化等重大問題, 還處于朦朧狀態(tài)。這樣的項目經理管理的項目的素質成本將會是巨大的, 可賺可不賺的錢賺不來, 能省下的開支省不下, 機會損失增加, 增量利潤減少。

　　4對降低工程成本, 提高經濟效益的幾條具體建議

　　4.1 建立合格分包商名錄, 招標選擇勞務隊伍

　　根據貫標工作要求, 施工企業(yè)必須建立合格分包商名錄, 對進入名錄的分包商實行動態(tài)管理, 定期進行跟蹤考核、記錄業(yè)績、年審評定、優(yōu)勝劣汰。合格分包商名錄的健全完善, 是進行招標選用的基礎工作, 必須下決心建好。從某種意義上講, 我們的工程質量優(yōu)劣取決于包工隊的素質高低, 我們的工程成本取決于對分包隊伍管理的松緊程度。項目經理都希望選擇素質高、信譽好的包工隊, 但又很難擺脫來自各方面關系的壓力, 違心使用并不滿意的隊伍, 以致于當包工隊出現安全質量問題時, 難以處罰或清退出場, 在包工隊提出調價索賠時難以拒絕或反索賠。因此說, 分包隊伍招標選用勢在必行,應抓緊制定相應規(guī)章制度, 采取切實可行的措施做好這項工作。招標選用優(yōu)秀包工隊可以從源頭上提高項目管理水平、降低工程成本。保守地估算, 企業(yè)全部實行招標選用勞務隊伍, 我們的成本降低率可以提高3 至5 個百分點。

　　4.2 徹底實行項目成本核算制, 終止隊級核算制

　　實行項目成本核算制是項目管理的重要內容。項目成本核算制, 就是以工程項目為對象, 歸集工程成本, 進行盈虧分析, 能夠準確反映項目管理經營情況, 考核項目經理業(yè)績。項目成本核算符合工程項目成本發(fā)生規(guī)律, 符合項目管理財務運行規(guī)律。而傳統(tǒng)的隊級核算制, 是以行政建制單位為對象的核算體系, 成本按施工單位歸集而不是按工程項目歸集, 只能反映一個單位當期盈虧而不能反映具體單位工程或工程項目的盈虧。加之工程隊從以前工點帶來的潛虧或未分配利潤, 另外同時管理幾個工點的成本很難準確分割, 因此隊級核算已是過時的, 與新的體制不相適應的一種辦法, 應該終止。項目成本核算制, 對單位工程或分部工程應做到干前有預算, 干中有核算, 干后有決算。開工前應首先編制預算成本, 和中標價比較盈虧, 找出盈虧因素, 明確管理重點, 制定相應對策措籬; 在施工過程中按季或月歸集單位工程的成本, 與預算成本比較進行核算分析, 擴大盈利點, 減少虧損點, 使虧損因素始終處于可控狀態(tài), 直至消除; 工程完工后, 應及時進行財務決算, 合理合規(guī)地攤入間接成本和期間費用, 進行盈虧分析, 找出盈虧原因, 總結經驗教訓或明確索賠重點。整個項目內的各個單位工程當期的工程成本的合計, 就是整個工程項目的當期成本, 有了各單位工程成本的核算, 整個工程項目的核算就簡單明了、方便計算了。

　　4.3認真進行項目評估, 加強中期財務檢查和審計監(jiān)督工作

　　目前各單位普遍開展了項目評估工作, 將其作為企業(yè)與項目簽訂項目管理責任合同的基礎, 且都制定了詳細的評估辦法, 成立了專門的臨時評估組織, 由領導掛帥組織評估。在評估過程中我們發(fā)現了許多矛盾和問題: 首先, 沒有企業(yè)內部定額或科學的指標, 只能憑經驗或類似工程指標推理判斷, 不太科學合理; 其次, 項目部圖紙資料不齊, 施工合同過粗, 項目部實施性施組和責任預算滯后,評估依據不足; 第三, 現場實際施工環(huán)境與投標條件變化較大, 設計變更較多、不確定因素過多, 評估難度很大, 評估結果準確性較差, 難以被項目部部或企業(yè)接受。因此, 項目評估必須在具備相應條件的情況下進行, 必須進行深入細致的現場勘察, 在項目部施工組織設計和預算基礎上進行認真合理的計算、科學的分析, 這樣才能得出正確的結論, 做到既調動項目部創(chuàng)利的積極性, 又維護企業(yè)的合法利益。我們還必須加強施工過程的控制, 加強中期財務檢查和審計監(jiān)督工作。實踐證明, 光靠跑面抓片,走馬觀花式的粗放經營, 以包代管式的簡單管理,難以發(fā)現和解決項目管理中出現的問題。如果項目部報喜不報優(yōu), 虛報利潤, 貸款交錢, 騙取榮譽, 作為上級機關和領導很難發(fā)現。只有認真進行財務檢查、審計監(jiān)督, 既看報表, 又看賬本, 既查庫存又查憑證, 既算應收又算應付, 既查財務又查計劃。把項目的家底摸清, 成本搞實, 才能真正達到控制成本的目的。

　　4.4優(yōu)化施工組織設計, 編制預算, 創(chuàng)造良好的經濟效益

　　在深入勘察施工現場、調查施工環(huán)境條件的基礎上, 編制實施性施工組織設計, 優(yōu)化施工方案是降低工程成本的重要措施, 也是項目經理部上場后要抓的第一項技術經濟工作。計劃的浪費是最大的浪費, 施工組織設計方案的優(yōu)化是最大的節(jié)約, 同時也會產生巨大的效益。在編制施工組織設計方案的過程中, 一旦發(fā)現可以優(yōu)化的設計方案, 就應主動與設計、監(jiān)理和業(yè)主溝通、堅持變更設計, 爭取雙贏。這不僅便于組織施工, 又有利于經濟效益的增加編制責任預算應在制定好詳細周密、科學合理的實施性施工組組設計基礎上, 以作為項目開支的計劃成本和向勞務層分包的依據。決不能用中標單價作為成本單價控制, 也不可以用設計概算加、減造價系數作為分包單價。一定要根據施組和現場實際, 采用實際施工方案的工、料、機單價編制好各個單位工程的責任預算, 攤入整個工程項目可能發(fā)生的管理費用、現場經費, 計算出整個項目的責任預算成本, 分割為工、料、機運營各項費用, 明確成本管理重點, 由項目部有關部門分別控制, 確保各項費用的節(jié)約和計劃成本不超支, 提高經濟效益。