摘要：建筑業企業實施“三合一”管理體系運行，在業內必竟是一項新的工作，為了達到企業不斷改進和持續發展的目的，唯一能使我們獲得長進的辦法只有不間斷地學習。本文主要探討了“三合一”體系運行中所遇到的常見問題處理和建立企業長效管理機制的思考。

　　關鍵詞：“三合一”體系運行,長效管理機制,措施

　　一最高管理者的參與是體系正常化運作的關鍵

　　企業要實施“三合一”管理體系運作，從開始設想整合起最高管理者便應從企業發展戰略的高度，以全新的管理理念進行決策和部署。在這當中，最高管理者不是停留在“發號施令式”的重視，而必須全身心地投入和參與。作為最高管理者，在一體化管理體系中，無論是作為指揮員、裁判員，還是運動員，你都得首先熟悉、了解和掌握游戲規則（三標），并以此帶領全體員工投入全企業、全過程、全方位的系統工程建設，要著力成為體系運行的“領頭羊”：一是要處理好同管理者代表（以下簡稱管代）的職能關系。提出這個問題的前提，是因為不少貫標企業把事關系統管理的體系運行的職權全部委托管代行使，從思想認識的源頭把貫標和日常管理設置成“兩張皮”。二是要親自制訂“三標一體”管理方針、管理目標。并通過各種渠道，采用各種方式，把方針和目標的意愿、詮釋以最大面積，最廣泛的程度傳輸給全體員工。并結合企業宗旨、經營理念、經營口號，提升企業文化力。三是要有計劃、有目的、有程序地提供根據企業實際需要的相關培訓，

　　保證各級人員持續達到執行崗位職責的綜合能力。對體系運行必備的“三標”要經常講解、示范演練，特別要使內審人員牢牢將“游戲規則”印在腦子里，用在行動上。四是要切身參與和體驗體系的運作，提供和保證資源供給，創造讓員工充分參與實現企業目標的良好環境。最高管理者以身作則，激勵全體員工以主人翁的責任感去解決各種問題。

　　在企業內營造一種“高層管理者做正確的事，中層管理者正確地做事，執行層面的人員把事情做正確”的良好氛圍。

　　二建立統一有序、符合企業實際的有效管理體系

　　如何建立一個統一有序、符合企業實際的真正意義上“三合一”管理體系？使企業中的所有活動、全部過程一切按程序、按規矩辦事，倡導規范管理、規則至上的良好風氣和企業文化。我們在QMS、EMS和OHSMS一體化運行中，必須：[1]牢記一條運行主線：遵循策劃—實施—檢查—總結—提高—改進為主線；[2]把握體系運作特點：QMS以過程控制為主線的特點；EMS以環境因素的識別和控制為主線的特點；OHSMS以危險源識別和控制為主線的特點；

　　[3]注重審核方法和思維過程：運用“過程方法”的原則，緊緊扣住“質量為顧客、環境為社會、安全為員工”三大環節，按照管理流程或施工流程為線索，首先把握施工程序和質量過程的識別到位；然后從質量過程和該項工序施工的內在活動中識別職業健康安全的危險源；同時結合考慮相應的環境因素（比如：施工－施工機械、工具、材料；施工技術交底、安全技術交底；作業指導書；施工現場管理人員—考慮作業面周圍環境等）。

　　[4]實現貫標、傳統的日常管理和拓展市場的有機結合：著眼管理，立足GB/T19001-2008、GB/T24001-2004、GB／T28001－2011標準和GB/T50430－2007《工程建設施工企業質量管理規范》（游戲規則），在“三標一體化”運行中，促進融會貫通、有機結合。其一，按游戲規則設置二大文件：管理手冊（管理手冊與程序文件二合一）是“三合一”體系管理總綱，是企業各項活動必須遵循的行動準則，是公司保證向顧客和相關方提供一流服務，開展質量、環境、職業健康安全體系運行應遵循的基本要求，是企業總結長期管理和實踐中所積累的各項管理制度按照國際標準化要求的體現，是對原有管理制度在更高層次上的揚棄、深化、升華。管理手冊中包含的程序文件——運用“管理的系統方法”，將公司內上上下下、方方面面相互關聯的過程作為一個系統加以識別和管理。重在進一步明確和落實各方職責，理清體系內各部門、各項工作的相互依賴關系、協作關系，從而減少職能交叉或職責不清所導致的障礙，更好地實現管理方針和管理目標。與傳統的部門（或崗位）職責相比較，程序文件必須妥善解決好單一和整合的關系、各自為政和通力協作的關系，因此，程序文件更具體地體現全企業、全過程、全員的管理思想。支持性文件—顧名思義，這是對前兩個文件的支持性信息及其承載媒體。許多企業在體系運行中沒有注重這個文件，其實這是一個十分重要的動態性特強的文件，從某種意義上講它是“三合一”體系正常運行所必需的法律、法規、規范、規章、政策、標準和制度的集合，是體系貫標同長期的企業管理制度和市場競爭（招投標）的結合點。由于它具有特強的動態性，我們更應注重支持性文件中各類、各項文件的時空變化，及時增刪，及時調整，及時更改。

　　其二，歷來企業管理所積累的三大標準：企業管理標準——說白了，就是在長期的企業管理實踐中積累下來的一整套管理制度。隨著市場經濟的不斷縱深發展，企業管理制度必然隨之不斷地走向規范，不時地得以完善，在“三合一”體系整合中，我們一再強調“對文件的要求不是形式上的，而是真正能使體系有效運行”。顯然，企業所擁有的一整套管理制度自然成為貫標中三大文件的基礎所在，而其本身則為按照GB/T19001-2008、GB/T24001-2004、GB／T28001－2011標準和GB/T50430－2007《工程建設施工企業質量管理規范》予以規范和完善的過程。企業技術標準—如何使施工方法和安全生產有一個統一的技術要求，必須從有利于合理利用資源、推廣科技成果、提高經濟效益出發，結合企業QMS、EMS、OHSMS運行的實際，并綜合考慮使用要求和有利于產品的通用互換出發，做到技術上先進、經濟上合理。企業定額標準—是從經濟角度考慮的技術經濟標準。技術標準和定額標準從現象上看，一個是純技術標準，一個是純經濟標準，其內涵是十分豐富的，是企業管理綜合水平的集中反映。

　　其三，銜接于市場的三大標文：企業管理的最終目的是為了占有市場，在不斷獲取利潤最大化的同時，取得社會效益最大化。在建筑市場日漸規范的今天，積極參與建設工程招投標是我們實現市場準入、不斷擴大市場占有率的主要窗口。那么在招投標活動中必備的三大標文，即投標函、技術標、商務標自然顯得十分重要。而這三大文件的制訂過程，其實質就是QMS、EMS、OHSMS運行中所展現的管理手冊、程序文件、支持性文件以及企業管理標準、技術標準、定額標準在某一項目中的具體體現。投標標函不僅反映企業對本投標工程的誠意，更是綜合反映企業的績效與成就，技術標和商務標分別從不同角度對投標項目進行謀略和策劃，從而集中體現招標人的“實質性要求”，一旦中標，則成為該項目實現目標和組織實施的依據。

　　我們的目的就是要促成三大標準和一個規范的有效融合，努力實現相輔相成、管理互補、有機統一，建立一個符合企業實際的有效管理體系。

　　三管理評審是建立統一且長效管理機制的結合點

　　按照體系運行三個標準的要求，都十分強調內審和管理評審。“三合一”體系運行質量如何，運行中尚有哪些問題，在企業內都是通過內部審核獲得“審核發現”，從而以“不符合項”的信息為管理評審提供依據。然而在實踐中有相當一部分企業對內審缺乏足夠的認識，只是把內審作為第三方審核的前置程序看待，在這種為了“應付外審”的錯誤思想指導下，內審往往是走過場，沒有達到以審核促管理的目的。陷入“審核前突擊做些準備、收集記錄，平時工作我行我素”的怪圈。其實，從某種意義上講內審比第三方審核更為重要，因為從審核范圍、審核時間、審核要求、審核對象等等多方面衡量，都會比第三方審核因“隨機抽查、時間限制、情況不太了解”要強得多。如果說內審為管理評審提供依據，那么管理評審是有助于建立統一且有效管理體系的最佳結合點。

　　管理評審的目的是對“三合一”管理體系進行系統的評價，從而提出并確定各種改進的機會和變更的需要，以利于確保管理體系持續的適宜性、充分性和有效性。對于管理評審，我們習慣于把它作為內審的總結，我認為這是很薄淺且低層次的。一個企業的經營活動、一個項目的施工過程，無時無刻不隱含著管理，在日常工作中我們不間斷地舉行各種例會、月（季）工作會、專題研究會、技術討論會、計劃落實會等等，特別是年終的工作總結，如果我們站在這個角度、以這樣的思維去看待管理評審，那么貫標所要求的企業全部經營活動的過程識別、控制和記錄與我們的日常管理工作融會貫通。顯而易見，管理評審是建立統一且長效管理機制的最佳結合點。

　　參考文獻：

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　　[2]鄧建順,蔣源華.QEO一體化管理體系與企業長效管理機制[J].廣西水利水電.2008(04)

　　[3]馬程華.建立長效管理機制促進企業全面協調可持續發展[J].乙烯工業.2005(01)

　　本文選自國家級期刊《企業研究》，《企業研究》（半月刊）1985年創刊，至今已走過27年的風雨歷程，她真切地見證和紀錄了中國企業、中國企業家在大變革時代摸著石頭“過河”、肩著使命“過海”的偉大實踐。在林林總總的刊物中，獨辟蹊徑，定位明確，深受高端人士和廣大讀者的喜愛。《企業研究》是中國首批經濟類核心期刊，進過中南海，1990年江澤民總書記曾親自打電話向吉林省委要過這本雜志。《企業研究》先后在人民大會堂、胡耀邦故居舉辦過“我為改革鼓與呼”、“添光彩于中華”、“改革新潮研討會”等大型活動，反響熱烈。近年來，《企業研究》特別注重本土管理咨詢事業的發展，并把建立“中國企業思想庫”視為自己當仁不讓的光榮使命。