摘要：工程項目的特點，決定了工程項目的進度、質量、造價。即工程管理的“三要素”是工程項目管理的重中之重。作為甲方，就是希望通過對建設工程項目在項目決策階段、設計階段和建設項目實施階段，進行全過程有效控制，從組織、技術、經濟、合同等方面，減低成本，提高投資效益和社會效益。
　　關鍵詞：甲方；階段；管理
　　
　　現階段，我國業主（甲方）仍將處于工程建設管理的中樞。在建設工程項目管理各個階段，甲方比較重要有有兩個方面工作內容，即工程造價管理和工程技術協調。工程造價的控制與管理，就是在項目決策階段、設計階段和建設項目實施階段，對工程造價進行研究比較，把建設項目的造價控制在科學合理的范圍之內，根據項目的進展情況隨時糾正發生的偏差，以保證項目管理投資目標的實現，力求在項目建設的各個階段合理使用人力、物力、財力，以取得較好的投資效益和社會效益。工程技術協調，在工程管理中計劃、組織、控制和協調的活動，下面分別闡述。
　　1工程造價控制與管理
　　1.1設計階段成本控制
　　當前，工程建設項目普遍忽視了項目建設前期階段的重要性，造價控制的重點放在項目建設的后期階段甚至在工程決算階段，因此經常出現投資超限的現象。有些項目甚至在建成后投資大幅超過計劃，從而建設了大量效益不好的工程。
　　工程造價控制應貫穿于建設項目的全過程，但控制重點應轉移到項目建設的前期，即轉移到項目決策和設計階段，而一旦投資決策后，控制的重點應放在設計階段。
　　設計階段（包括初步設計和施工圖設計）是建設項目成本控制的關鍵和重點。確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到重要作用，盡管設計費在建設工程全過程費用中只占建安成本很小部分，但對工程造價的影響力是巨大的，特別是擴初設計階段對項目的經濟影響可達98%以上.由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設計質量的優劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力的投入。所以做好設計階段的工程造價控制是有效控制“投資失控”的首要任務。
　　在工程設計實例中發現，不少設計人員重技術，輕經濟，隨意提高安全系數，造成一定浪費。所以甲方應充分發揮和利用自己的技術優勢，應認真審核設計，及時發現問題，以免擴初設計實施后，存在的技術經濟問題難以解決。
　　設計階段造價控制的主要方法：一是采用設計招標形式選擇最合理的設計方案，促使設計單位采用先進技術，降低工程造價；二是對擴初設計的總圖方案及單項設計方案進行評價，通過技術經濟指標的計算、比較與分析，選取最合理的方案；三是可積極推行限額設計。以有效控制造價。即先按項目投資估算控制方案和初步設計概算，再用初步設計概算控制施工圖設計和概算，使各專業在保證建筑功能及技術指標的前提下，合理分解限額，把技術和經濟有效結合起來。嚴格控制設計變更使限額不輕易突破。甲方應積極配合設計單位，并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，使設計優化以降低工程造價。
　　1.2建設工程項目實施階段的造價管理和控制
　　甲方在建設工程項目實施過程中的造價管理和控制十分重要的和必須的。全面地掌握和熟練運用招投標文件、合同協議書及有關設計、施工文件的條款。以公正、合理的工程項目完成量為依據，嚴格審核工程價款支付，使工程造價得到合理控制。甲方在項目實施過程中除了對所發生的各種費用進行控制外，還需要及時掌握國家有關工程造價方面的法律法規，收集各種價格信息，了解價格動態。
　　工程造價控制的核心內容是以市場為中心對造價進行動態控制和管理。建設項目的復雜性決定了其計價的多次性，與建設過程相對應的各階段造價是動態地反映了項目的總造價。特別是在工程實施階段，由于外部條件的變化，設計階段未考慮周全的因素往往暴露出來，導致設計變更，造價也隨之變化。這就要求甲方對建設工程運行中出現的問題及時研究分析，并及時采取糾正措施，使目標得以順利實現。這一階段是造價動態控制最集中的過程。甲方的大量工作也是在這個階段完成。
　　2.工程技術協調
　　2.1技術協調的范圍
　　建設工程項目管理，是為滿足建設項目對于特定目標要求而進行的系統的、有效的計劃、組織、控制與協調活動。“協調”是建設項目管理的一項重要內容。協調的內容包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協調可以統稱為技術協調。從甲方工程管理的角度出發，建設項目管理中的技術協調的重點，主要是技術信息協調。
　　技術協調是目前建設項目管理相對較薄弱的環節。對于項目建設程序的各個階段而言，規劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體系，有各自較為嚴密的標準、規范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術信息的相互流動。例如，施工單位對于設計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設計單位對于現場和施工動態情況的了解等，都依賴技術信息交流；項目管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環節構成的系統，項目管理實踐證明，技術信息協調失敗引發的問題在項目缺陷中占了相當大的比例。
　　技術信息協調是在各階段間、工程各部位間以及各單位間（簡稱各子系統間）傳遞技術信息，對于其中的部分子系統，這些信息有時作為工作的標準或依據，一旦出錯其損失可想而知。錯誤的技術信息一經傳遞，往往會在相對封閉的子系統中持續作用，或者對其他子系統引發連鎖反應，直至出現矛盾后才被發覺，具有隱蔽性。正是由于技術協調是提供工作的依據、標準的保障，所以其意義重大。
　　2.2甲方的技術協調措施
　　2.2.1建立科學的項目管理內、外部結構。
　　項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結構決定了技術協調工作的性質和工作量。一方面，甲方項目在必須分包時應適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，項目管理結構的合理與否，應充分考慮甲方自身的協調能力。例如，工程的材料、設備是由施工總包，還是自行采購，甲方應根據工程具體情況、自身管理能力及經濟方面加以綜合考慮。有時單從價格角度看是節省了，但卻增加了大量的技術協調工作，客觀上違背了集約化原則。
　　2.2.2利用法律和經濟的制約機制協調
　　利用法律和經濟的制約機制協調是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，協調失敗必然招致損失。項目管理者為了避免和有效轉移這類損失，應當重視法律和經濟上的制約手段。
　　2.2.3建立嚴密的協調管理程序。
　　管理經驗無疑是做好技術協調的良好條件，但是真正成熟的技術及信息協調應更多地依靠科學、嚴密、規范的協調程序，對每個環節進行多方面、多參數的客觀分析與控制。強調組織與程序，弱化對個人技術能力的依賴，已是當今項目管理界的共識和將來的發展趨勢。
　　從以上論述來說，甲方應使自己成為一個高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達、準確無誤地在各系統間流動、轉化、落實。
　　3.結語
　　以上工程管理階段兩部分是甲方在建設工程管理中的關鍵點，但這兩個環節并非是孤立的，而是與組織、技術、經濟、合同等其它各個環節緊密相連、互相滲透的。甲方只有抓好關鍵環節全面管理，才能真正實現對建設工程項目的高效全面專業化管理。□
　　
　　參考文獻：
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