每個項目在實施過程中都會有管理和協調人員，控制和管理項目的進度能保障項目在規定時間內保質保量的完成，所以項目的進度管理工作也是非常重要的。本文是一篇云南論文發表范文，主要論述了如何做好項目進度管理。

　　【摘 要】 進度管理是通過制定合理計劃、平衡資源、組織和監控活動等主要措施，來保證項目按期完工;工程項目能否按期交付也是項目干系人最關心的項目目標之一;進度，既是執行力的主要體現，也是項目成功的主要績效指標。本文將結合國際K國GSM移動綜合網項目的執行情況，重點介紹項目進度管理方面的實際體驗，以期共享。

　　1.熟悉合同要求和明確項目范圍

　　項目執行經理上任后，要主動組織團隊成員熟讀合同文本，深入了解合同的條款要求，各小組成員要充分明確合同，責任矩陣，供貨和服務條目，驗收標準和罰則等內容。同時，要廣泛收集項目相關信息，了解事業環境因素和組織過程資產等情況，在此基礎上，進行項目整合管理和范圍管理的工作，主要輸出WBS(Work Breakdown Structure 工作分解結構)，項目管理計劃，整體變更控制流程，風險登記冊，并與客戶一起確認交付范圍，安裝調試流程和驗收流程等。

　　在該項目中，由于最初對合同文本內容沒有深入了解，一開始項目組都認為客戶沒有購買網絡優化服務，也未與客戶正式交流，導致資源需求分析不完整。事實上，客戶購買了3G的網絡規劃服務，同時在網絡規劃服務的描述中也包含了少量的3G網絡優化的服務內容。我們的3G網規工程師在11年7月中旬抵達，而3G網優工程師在12月初才抵達現場，使得3G站點開通比原計劃略有延遲。

　　2.制定進度計劃 并主動識別和監控風險

　　在項目時間管理方面，要盡快組建工程技術團隊，按產品交付類別及時召集工程師，進行各產品交付進度的規劃管理工作，包括分析活動順序，持續時間，資源需求和進度約束條件分析等，最后輸出項目進度的主計劃(Master Plan)。

　　為了制定合理實用的進度計劃，尤其要充分注重外部的溝通管理工作。客戶方面：要充分了解客戶的割接流程要求，在與客戶的多次交流之后，項目信息逐漸明晰，在此基礎上我們還需要制定每個月，每周的滾動式進度計劃，來進一步落實每周每月的進度。

　　同時針對風險登記冊的應對措施，制定相應的風險應對計劃，并實時識別和監控風險。

　　在制定進度計劃時，還要充分與分包商進行溝通。深入了解分包商的技能水平，管理水平以及質量安全意識等，并要求分包商每周開例會匯報站點進展及問題。圖1 為與分包商公司討論區域的微波安裝計劃的情景

　　3.緊抓關鍵路徑

　　在繪制項目進度網絡圖的基礎上，同時在各種資源保證及時到位的前提下，要抓住重點，即關鍵路徑，關鍵路徑的工期絕對不能拖，在關鍵路徑上要舍得投入。抓住關鍵路徑后，要從建立有效的進度組織開始，包括詳細的進度計劃及進度檢查。在執行進度計劃后，要重點對非自身原因引起的影響施工進度的原因收集證據資料，以便日后與客戶交涉，也就是規避進度延誤的罰款風險。

　　案例2 高山站點的設備運輸

　　對邊遠山區的高山站點開通，設備運輸到站點的活動是個關鍵路徑，因此需要結合道路情況精心策劃好運輸方案(車輛+人力+畜力)，并安排專人沿途嚴密組織和監控，規避風險等，才能保證站點運輸順利并按時完成。圖2為微波天線在運往山區站點的情景。

　　該項目核心網機房硬件設備安裝階段的線纜敷設活動是個關鍵路徑，需要悉心組織好，安排核心網各個網元的專家們提前整理好線纜連接圖表，每天上午上班時開早會與分包商技術工人溝通交底好線纜連接要求和每天下午下班前開總結會進行任務完成情況的檢查，最后歷經2周時間完成近2000多根中繼電纜的布放綁扎標示等工作，為設備按時上電進行調試階段奠定了好基礎。同時現場的專業組織也得到了客戶稱贊。

　　4.通過偏差分析 來及時控制進度

　　我們要從項目活動中定期收集實施情況的績效信息，包括可交付成果的狀態，進度進展情況，以及成本及質量狀態等。

　　根據工作績效信息，我們做好進度偏差分析，運用質量分析工具(因果圖)來仔細分析進度延誤的根本原因，同時結合帕累托圖找出延誤的關鍵原因，然后制定相應的糾正措施來糾正進度的偏離，同時從根源上采取預防措施來使工程進度始終維持來合理的水平上。圖3為項目布置各子團隊月度目標任務的情景

　　趕工是進度壓縮的一種常用方法。在該項目交付過程中，在11年11月的時候為了滿足客戶在12年1月底完成150個割接站點的階段交付目標要求(完成首都區域的割接任務)，項目組制定了趕工計劃，原來分包商只有8只隊伍，在11月份的時候(項目啟動執行的第三個月)單月只完成了28個站點的割接，為此與分包商協商，新增7只隊伍，加快了安裝，調試和割接的進度，到12年1月底的時候交付了157個站點。

　　5.加大溝通力度 及時解決問題

　　在每周與客戶的項目例會上，項目組要全面匯報項目進展，存在問題和下一步的計劃給客戶項目相關部門。圖4為在項目例會與客戶溝通時的情景

　　項目執行的后期由于實際站點開通的配置變更，導致一些物料在最后階段可能不夠用了，最后一批站點開通面臨開通設備及物料不齊套的問題。由于庫房屬于客戶負責，為此，我們需要與客戶聯合進行物料及設備的庫存盤查，如果物料確實不足，要盡快按流程完成工程補發貨，不能影響現場的進度工作。同時，為從根源上解決問題，項目組在今后的項目中要加強對發貨單DO(Delivery Order)的監控管理，每月對庫存進行管理并監控剩余物料和剩余工作的匹配工作。

　　案例 6 TSSR文件的設計交底

　　有一次客戶反饋我們的站點割接之后，城市局部區域的網絡質量下降，客戶投訴增加，并要求我們暫停現場割接工作。項目組緊急安排質量經理和客戶工程師一起去站點檢查工作，發現有2個站點的方位角，下傾角參數確實和技術勘察設計文件TSSR(Technical Site Survey Report)報告不一致，現場及時安排分包商工程師進行了參數的調整，改善了網絡質量。從根源上來分析，TSSR的報告在提交，審核的過程中，出現多個版本，個別站點在客戶審核之后又發生了變更，這樣傳遞到分包商手上的TSSR版本可能不是最后客戶要求的版本，實際執行的角度與客戶技術部門的要求不一致，導致了網絡質量下降問題。為此，項目組加強了對設計文件TSSR的版本管理和站點施工前和分包商的交底和核實工作，避免了再次出現錯誤。

　　6.重視項目ACT文檔和驗收工作

　　在關注站點交付的同時，往往容易忽視站點文檔的工作。國際項目，有一個共同的項目特點就是要交付站點的ACT(工程量結算)文檔，該文檔的完成直接影響到合同的驗收和及時收款工作，因此ACT文檔工作非常重要。該文檔包含的內容較多，站點的設備清單(含設備的序列號信息)，物料型號及消耗明細等，因此，在站點開通的時間就要要求工程師主動收集好相關所需信息，同時組織文檔小組負責ACT文檔的收集，整理，內部審核，復核無誤后正式提交給客戶，與客戶財務部門的相關人員核對數據，對客戶的質疑及時給予答復，定期催促客戶完成審核等工作。

　　在站點或機房交付后的第二個月，就要及時與客戶溝通并啟動驗收的組織準備工作，按照合同附件的驗收要求，雙方制定明確的驗收流程，確保雙方資源到位(人員，車輛和工具等)，落實每周每月的驗收進度，如有需要整改的地方，要求分包商在限定時間完成并提供前后對比的現場照片，以便客戶確認整改效果。

　　結束語

　　綜上所述，項目組要抓好進度管理的工作，就要充分重視設計，施工管理(尤其是分包商管理)和技術管理(本地工程師的技能培養和提升)，項目文檔，驗收管理，關鍵路徑監控和風險識別及應對等多方面的工作，才能按計劃推進進度，按時完成驗收和收款，實現項目的交付目標。

　　云南論文發表期刊推薦《工程經濟》(Engineering Economy)雜志是經國家新聞出版總署批準,由中國建設銀行委員會主管，中國建設工程造價管理協會主辦、清華大學建設管理系協辦的大型綜合性學術期刊，刊名由時任中共中央政治局常委、中央政法委員會書記羅干同志所題寫。