面對激烈的市場競爭，企業(yè)要想立于不敗之地就必須合理控制成本，這點對于建筑施工企業(yè)尤為重要，建筑項目涉及多個環(huán)節(jié)，項目資金巨大，需要的物資也非常繁多，必須進(jìn)行合理的管理與成本控制。

　　《建筑技術(shù)開發(fā)》重點報道混凝土制品、防水與裝飾材料、建筑施工技術(shù)、建筑施工機械、工程監(jiān)理、測試技術(shù)、試驗儀器等。設(shè)有技術(shù)開發(fā)報道、專題開發(fā)綜述、國外技術(shù)開發(fā)、技術(shù)講座、技術(shù)開發(fā)專欄、短文薈萃、開發(fā)信息集錦等欄目。

　　近年來，隨著建筑市場競爭日益激烈，施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，必須提高認(rèn)識，全面理解成本管理的內(nèi)涵，努力加強目標(biāo)成本管理，實行全過程成本控制，建立、健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制。只有這樣，才能切實提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展。

　　施工行業(yè)是國民經(jīng)濟的一個特殊行業(yè)，主要從事建筑工程、設(shè)備安裝工程和其他專門工程。因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理有著不同于其他行業(yè)的特點，工程成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程和各個層面，并且對施工企業(yè)的生存發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。近年來，隨著市場競爭的日益激烈，行業(yè)內(nèi)招投標(biāo)壓價現(xiàn)象嚴(yán)重，造成一些施工企業(yè)經(jīng)濟效益下滑。在此情形下，加強工程成本管理、降低工程成本、提高企業(yè)效益成為擺在施工企業(yè)面前的緊迫課題。

　　一、施工企業(yè)工程成本管理存在的問題

　　1、在認(rèn)識上，成本管理存在誤區(qū)

　　施工企業(yè)工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施來實現(xiàn)，成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員。一直以來，施工企業(yè)中的一些管理人員，在談到成本管理時就將成本管理的責(zé)任歸于財務(wù)人員，造成技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工組織和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、驗收和發(fā)放。各崗位看似分工明確、各司其職，實際卻是“鐵路警察——各管一段”，沒有人承擔(dān)成本管理的具體責(zé)任。這種認(rèn)識上的誤區(qū)，成為搞好工程成本管理的最大障礙。

　　2、在理解上，控制內(nèi)容不夠全面

　　對于成本控制，施工企業(yè)的大多數(shù)工程管理人員的理解就是要最大限度地降低工程成本，盡可能多地爭取利潤。實際上，成本支出最小化只是成本控制的目標(biāo)之一，而不是全部。如果工程管理人員一味強調(diào)成本支出最小化，而忽視對工程項目質(zhì)量成本、安全成本、工期成本以及對成本控制風(fēng)險的考慮，很容易會影響工程質(zhì)量、安全、工期等，最終可能會對企業(yè)的實際收益造成不利影響。

　　3、在管理上，控制目標(biāo)不夠細(xì)化

　　工程成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)、計劃來進(jìn)行。但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和程式化，成本預(yù)測和計劃方面的管理過于形式化。有些項目不進(jìn)行成本預(yù)測和成本計劃，使得成本控制沒有目標(biāo)，成本管理過于隨意。有些項目成本計劃和成本控制“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進(jìn)行成本控制;或者由于成本計劃編制質(zhì)量不高，而無法依據(jù)成本計劃進(jìn)行成本控制，實際成本控制無法細(xì)化到分項工程和主要成本控制點上，使成本管理流于形式，可操作性差，無法起到真正的控制作用。

　　4、在機制上，考核體系不夠完善

　　堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，建立完善的考核體系，是促進(jìn)工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前很多施工企業(yè)各部門、各崗位責(zé)權(quán)利對應(yīng)不清，獎罰不明，以至于很多工程項目出現(xiàn)干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面。這種情況在一些國有企業(yè)長期存在，該重獎不獎，怕別人眼紅;該處罰的不罰，怕打擊報復(fù)。這種只安排工作而不考核成效，只當(dāng)“好人”不當(dāng)“壞人”的做法，有時不僅不會留住情面，反而會挫傷更多人的工作積極性，也會給以后的成本管理帶來許多潛在的損失。

　　二、加強施工企業(yè)成本管理的幾點想法

　　1、提高認(rèn)識，全面理解成本管理

　　施工企業(yè)的工程成本管理是一個系統(tǒng)的，以項目部為核心，各部門密切配合、相互協(xié)作、全員參與的動態(tài)管理過程。財務(wù)人員作為成本管理的組織者，只有將技術(shù)人員、工程組織人員、材料管理人員等這些成本管理的主體協(xié)調(diào)起來，共同進(jìn)行工程成本的管理，才能達(dá)到有效控制成本的目標(biāo)。同時，要全面理解施工企業(yè)成本管理的范圍，將工程成本管理與工程質(zhì)量、安全、工期以及風(fēng)險控制一起綜合考慮，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)提效益、樹品牌。

　　2、加強目標(biāo)成本管理，實施成本全過程控制

　　(1)加強目標(biāo)成本管理

　　做好工程項目成本管理，首先要做好項目成本事前預(yù)測工作，制定項目成本控制目標(biāo)。通過項目成本預(yù)測，施工企業(yè)可以在滿足業(yè)主和自身要求的前提下，選擇最佳的成本方案，制定切實可行的項目成本計劃和成本管理目標(biāo)，并在工程項目施工過程中有針對性地加強成本目標(biāo)控制，克服盲目性，提高預(yù)見性，最終將風(fēng)險降到最低。實際工作中，要將目標(biāo)成本細(xì)化分解到各分項工程、各基層施工組織，按照成本核算內(nèi)容細(xì)化成本控制目標(biāo)，以落實相關(guān)的成本控制責(zé)任，為績效考核提供依據(jù)。

　　(2)實施工程成本全過程管理

　　首先，在工程投標(biāo)階段，要編制工程成本預(yù)算。施工企業(yè)要根據(jù)技術(shù)部門提供的施工技術(shù)措施，工程管理部門提供的施工組織和設(shè)備配備方案，勞資部門提供的工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模，以及工程材料費用、機構(gòu)調(diào)遣費用、現(xiàn)場管理費用、招標(biāo)費用、工程稅金、保修費和后期管理費等編制工程成本預(yù)算，并依此作為成本控制的基礎(chǔ)。實際中，該預(yù)算也可作為企業(yè)投標(biāo)的最低報價。

　　其次，在施工準(zhǔn)備階段，要編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算。工程中標(biāo)后，項目部必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，根據(jù)企業(yè)本部下達(dá)的預(yù)算成本，對將要實施的工程項目做出科學(xué)的預(yù)測，編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算。在編制之前，要仔細(xì)、詳實地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸��?yīng)條件等信息，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。

　　再次，在施工過程中，要加強各項費用的管控。成本管理的重點就是成本控制和分析。在建章立制方面，各施工隊、班組要制定合理有效的管理制度，加強人工費用管控，做到合理調(diào)配人員，高效完成工作，實現(xiàn)既把握工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費用的目標(biāo)。在材料管理方面，要從購入和庫存管理兩個方面加強材料費控制，把好進(jìn)貨關(guān)，在保質(zhì)保量的前提下，降低采購成本，同時還要避免造成庫存積壓和損失，嚴(yán)格禁止材料浪費。在設(shè)備運行方面，切實加強設(shè)備維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率，控制機械使用費。日常管理中，還要在保證質(zhì)量的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，采取指標(biāo)控制、費用包干等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。項目部財務(wù)人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時按照責(zé)任預(yù)算考核要求，分部、分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異，及時找出差異原因，并反饋到工程管理部門，認(rèn)真采取措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響。

　　最后，在工程結(jié)算階段，要確保足額結(jié)算。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工，并經(jīng)業(yè)主驗收后進(jìn)入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的所有款項全部收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項目技術(shù)、預(yù)算人員要認(rèn)真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主簽認(rèn)，確保足額結(jié)算。在工程質(zhì)保期內(nèi)，項目部要根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，作為保修費用的控制依據(jù)。

　　3、建立、健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制

　　施工企業(yè)工程成本管理的主體是工程項目部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭，不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)目標(biāo)責(zé)任成本的重點就是如何處理好項目部層面的責(zé)權(quán)利關(guān)系。因此，建立健全責(zé)權(quán)利結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制，是施工企業(yè)成本管理的重中之重。

　　(1)分清管理層次，明確考核指標(biāo)

　　由于施工企業(yè)的規(guī)模不一，管理層次也各不相同。較小的企業(yè)一般由企業(yè)直接對工程項目垂直管理;較大的企業(yè)則實行分公司對工程項目的分級管理。但不論采用何種管理方式，考核指標(biāo)的制定都應(yīng)以工程項目為管理主線，指標(biāo)由公司到分公司，再到項目部、施工隊和班組，層層分解，責(zé)權(quán)利對應(yīng)。施工企業(yè)要根據(jù)經(jīng)營過程中的具體情況，適時調(diào)整管理層次，明確責(zé)任，形成層次分明，確保目標(biāo)實現(xiàn)的考核體系。

　　在制定考核指標(biāo)時，要本著先進(jìn)、合理的原則，所下達(dá)的指標(biāo)必須是在相應(yīng)各層次可控的范圍內(nèi)，必須是通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。指標(biāo)下達(dá)后，要賦予各級責(zé)任中心充分的權(quán)利，以保證各級責(zé)任中心能充分發(fā)揮其主觀能動作用。獎罰政策的制定，要本著能充分調(diào)動責(zé)任中心積極性的原則，效率優(yōu)先，兼顧公平。

　　(2)適時考核，獎罰到位

　　責(zé)權(quán)利明確之后，為調(diào)動各責(zé)任中心的積極性，考核體系要與成本分析相結(jié)合，做到分工程、分階段考核。考核可以根據(jù)時間，分月度、季度和竣工考核;也可以按分部、分項工程的進(jìn)度進(jìn)行考核。在分階段考核時，要根據(jù)期末成本報表的內(nèi)容，結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況做出正確評價。在工程完全結(jié)束后，要及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，及時調(diào)整，真正做到獎罰分明，充分發(fā)揮激勵機制的引導(dǎo)作用。

　　施工企業(yè)成本管理本身是一項復(fù)雜、系統(tǒng)的動態(tài)管理活動，由于各施工企業(yè)在性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營方式等方面千差萬別，工程成本管理也應(yīng)各具特色而不能千篇一律。施工企業(yè)要結(jié)合實際情況，從自身實際出發(fā)，走出一條與國際接軌、同時具有自身特色的建筑施工企業(yè)發(fā)展之路。

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　　2、李龍泉，《淺析施工企業(yè)成本控制》，企業(yè)技術(shù)開發(fā),2009年第9 期

　　3、馮莉莉、薛林立，《淺談建筑施工項目成本管理》，經(jīng)濟師，2003年