摘要：高新技術企業項目管理人員績效評估是針對高新技術企業項目管理人員這樣的特定對象進行考核，所以與傳統的管理人員績效評估有較大差異。通過對高新技術企業特征及項目管理人員工作特性的分析，指出了傳統管理人員績效評估體系對于高新技術企業項目管理人員績效評估的不適應性，結合高新技術企業項目開發過程中管理人員的工作職能，按照項目產品成功和項目管理績效兩大目標構建了高新技術企業項目管理人員績效指標體系，并論述了確定指標權重的要求。
　　關鍵詞：績效評估，績效指標，高新技術企業，項目管理人員。
　　1．高新技術企業特征分析
　　高新技術企業一詞是近年的新提法，各種理論書上似乎沒有統一定論。既然如此，我們不妨自己試著定義一下:高新技術企業一般是指在當前代表社會發展方向即知識經濟的前沿技術領域內，具有自主開發的技術創新能力、可持續發展的一類企業，是知識經濟時代下最具代表性的一種。知識經濟時代最明顯的特征便是知識與經濟的一體化，即知識的經濟化、經濟的知識化和知識的產業化。企業中最具價值的最重要的資源不再是物質資本而是智力和知識，同時人才智力資源的價值也將得到充分的體現。
　　2．項目管理人員工作特性分析
　　高新技術企業在組織形式上，往往選用臨時性動態組織—項目團隊；在領導方式上，強調個人責任。項目管理人員是高新技術項目團隊的領導者，所肩負的責任就是領導團隊準時、優質地完成項目的全部工作，在不超出預算的情況下實現項目目標。因此擁有高素質的項目管理人員，并建立有效的控制和激勵機制，是高新技術企業獲得競爭優勢的關鍵所在。
　　高新技術企業項目管理人員是具有高學歷、高素質的復合型人才，他們的工作內容與一般員工的工作內容相比，具有以下特點：
　　(1)團隊整合
　　與傳統企業員工相比，高新技術企業項目管理人員的工作更強調團隊性。在團隊中要求每個成員能夠以項目為核心進行研究與開發，在項目開發中充分發揮各自的聰明才智，而項目管理人員就需要進一步把每個人的智慧和工作進行整合。
　　(2)管理創新
　　項目管理人員應該具備較強的管理功底，要以系統的項目管理理論和扎實的專業知識作為后盾，在精通本專業各方面的技術知識的同時，還要能運用好項目管理的知識和技術，有能力將它們運用到具體的管理實踐中去，并能理論聯系實際，不斷進行管理創新。
　　(3)復雜性
　　復雜性主要指的是高新技術企業項目管理人員所從事工作的內容具有復雜性。
　　3．傳統企業管理人員績效評估指標及其局限性
　　傳統的管理人員績效評估指標體系一般采用關鍵績效指標法，從素質、智力、能力、業績四個方面進行評估，給出的北京德達公司管理人員績效評估指標體系給出的企業管理人員績效評估指標體系。
　　結合高新技術企業及項目管理人員工作特性所呈現的諸多特征，使得傳統企業管理人員績效評估系統對于高新技術企業項目管理人員的績效評估具有不適應性：
　　(1)高新技術企業的項目組織形式無法體現
　　高新技術企業是高新技術產業中占重要地位且發展迅速的經濟實體，是高投入、高產出、高風險的企業，它要想在激烈的競爭中生存并發展下去，就必須在技術和管理領域中不斷突破和創新，而技術上的突破和創新是由企業的人才以項目形式來實施的，項目管理人員對其的成敗起到關鍵作用，所以傳統的管理人員績效評估體系并不能體現高新技術企業的項目組織形式，從而不能結合項目管理實際對項目管理人員績效進行評估。
　　(2)項目管理人員工作特殊性無法體現
　　項目管理人員是項目的領導者、組織者和控制者，在項目中所扮演的角色及其在組織中的地位與作用同企業中的部門經理在管理目標、技能要求及職業發展上均有很大差異。所以傳統的管理人員績效評估體系顯然對于高新技術企業項目管理人員的績效評估是不適用的。
　　4．高新技術企業項目管理人員績效指標體系的建立
　　根據高新技術企業特征、項目管理人員工作特性以及傳統企業管理人員績效評估體系在高新技術企業項目管理人員上使用的局限性，構建合理的具有針對性的高新技術企業項目管理人員績效指標是很有必要的。
　　4.1項目管理人員的職能分析
　　一個完整的高新技術開發項目通常包括三個主要階段:需求分析階段、項目確定階段、項目實施階段。
　　在需求分析階段，項目管理人員的主要工作職責如下:
　　(1)計劃安排項目工作、最終結果，包括作業分析，編制進度計劃和提出預算；
　　(2)組建項目團隊，制定和挑選與客戶溝通的方案與人員，協調任務和配置資源；
　　(3)同有關方面聯絡，包括與專業經理、顧問、用戶和上級管理部門進行洽商與匯總。
　　在項目確定階段，項目管理人員的主要管理工作是:
　　(1)充分考慮項目組開發人員對開發過程的意見，協同項目組成員盡量精確地估計開發過程的情況，進行系統選擇的風險成本控制；
　　(2)建立一套項目所需要的分層工作結構，把項目分解成易于管理的若干細目；
　　(3)制訂項目管理制度，選擇適當的管理工具來進行項目控制、工作空間管理和過程控制，為團隊信息交流、變更管理以及項目質量提供保證機制。
　　項目實施階段為項目開發工作全面展開的階段。此階段項目管理人員的主要責任是對開發過程的總體控制。具體包括：
　　(1)監控項目進展情況，并鑒別技術和功能問題，當計劃無法實現時，及時提出調整方案并執行修正后的計劃；
　　(2)通過定期編寫項目進度報告，召開項目開發情況通報會議，進行定期的工作小結，控制和評估項目實施進度及成果；
　　(3)聯絡上下，目標一致，精誠合作，關注項目組成員的思想情緒，達成項目組織的團結；
　　(4)配合客戶進行項目實施成果驗收工作，完成項目的正式移交和投入使用工作；
　　(5)進行項目總結、對項目實施過程和實施成果做出回顧，總結項目實施過程中的經驗與教訓。
　　4.2構建評估指標體系時應遵循的一般原則
　　在充分分析高新技術企業項目管理人員的工作職能基礎上，我們可以著手建立高新技術企業項目管理人員績效評估指標體系。由于評估指標體系直接關系到評估結果的客觀、公正、準確、有效，在構建評估指標體系時應遵循以下一般原則：
　　(1)系統性原則；
　　(2)客觀性原則；
　　(3)同質性原則；
　　(4)獨立性原則；
　　(5)可操作性原則。
　　4.3高新技術企業項目管理人員績效評估體系的建立
　　構建高新技術企業項目管理人員績效評估體系除了要遵循以上一般原則外，還應注意兩點，一是指標體系既要兼顧企業的績效指標，又要兼顧項目管理的特征，二是指標體系構建中既要重視項目成功的產品因素，又要重視項目成功的管理因素。
　　4.4指標權重的確定
　　確定指標權重對綜合評估而言至關重要，將直接影響評估結果。權重的確定是否科學直接關系到評估結果的合理與否。現有的權重確定方法很多，如層次分析法，多元統計方法，PC-LINMAP耦合模型等，但每種方法又都有一定的適用性和局限性，因而必須根據評估對象的實際環境與具體要求來選擇相應的權重確定方法。
　　參考文獻：
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