摘要：本文首先分析了構建房地產項目管理體系的必要性，指出必須構建合理的房地產管理體系才能適應新時代的要求。然后從幾個層面分析了構建該體系的各個層面。構建項目管理體系是一個龐大的工程，必須花大精力專門研究，必須從整體上把握，這樣才能滿足房企項目開發管理的要求。
　　關鍵詞：管理；質量控制；房地產開發；溝通；監督
　　
　　0引言
　　現代化的工程建設項目規模不斷增大，隨之而來的是很多國有、民營建筑企業逐漸演變成今天求大求全、粗獷不細致樣的建筑產業公司。而且存在著組織成本過高、推諉扯皮、爭奪財力人力資源的現象。隨著整個組織內部摩擦的增多，效率變得越來越地下。不僅如此，當前工程項目管理經常出現行政代替組織管理、以施工管理代替項目管理的現象。對項目前期的立項審批和項目后期的總結評價階段確沒有給予足夠的重視，還沒有真正做到完全面向工程項目管理的全過程，這些弊病大大降低了建筑業生產效率。為了強調項目的計劃與控制過程，合理進行資源分配、合理實現項目控制與項目的管理，需要建立良好的工程項目管理體系，使工程項目各方服從于工程項目專業化、集約化的項目管理，強化建設業內部的分工與合作，承包商、設計單位、材料供應方等通過良好的工程項目組織，放下包袱，輕裝前進。
　　由于房地產項目本身的龐大，管理組織也是一個十分巨大的工作。本文不可能面面俱到地把所有方面闡述清楚，只能站在筆者認識的角度，談談某些方面的看法。
　　1加強前期的策劃管理
　　房地產的開發是一個十分復雜龐大的項目，對于這種大的組織項目，工程前期的開發策略制定有著重要的意義，甚至一定程度上影響著整個房地產項目的成功。到現在的地產開發跟傳統意義上的的單純蓋房子賣已經不能劃等號了。作為房地產發展的一種必定結果，肯定逐漸呈現出的越來越大型化的特點。在這個時候，房地產發展商面臨的除了圖紙和產品等的競爭以外，仍需要懂得怎么引導市場、創造市場。可以說項目的前期策劃與制定，可能是房地產項目生死攸關的大事，只有房地產前期的準確決策，才可以避免項目運作中的偏差。通過進行有效地策劃，能有力地整合房地產項目資源，包括人力資源、物力資源、社會資源等等。房地產前期策劃能理清它們的關系，分析它們的功能，幫助它們團結在一起，形成一個共同的目標。
　　2加強質量控制
　　質量控制的方法是以抽樣技術為基礎的，許多生產工藝和施工活動的規模太大，根本無法進行全面檢查，因此必須應用抽樣檢查技術。首先是基于概率論的驗收取樣，如果在預先選定的范圍內選取樣本就不會干擾工作繼續進行。接著繪制質量評估圖，用于比較樣品抽樣結果和“正常狀態下”的期望結果。施工中的材料的評定通常通過統計方法來進行。
　　隨著檢查思想或文化的進一步發展，由此使施工承包方工人和工程師將他們的工作標準僅僅設定為“對付檢查員的檢查”。通常工藝的標準將隱含地由檢查員決定，因為如果現有的工藝標準沒有得到檢查員的認可，承包商就要付出昂貴的返工費用。如果承包商、工程師和技工對該工程的質量要求有清楚的理解，他們就能夠通過自檢一次性完成工作或及時調整工藝。這種以質量保證為基礎的思想能降低潛在的產生不合格工作和其昂貴的返工成本的風險。必須建立合理的技術質量控制策略，而且應該嚴格的執行，才能夠實現低成本下高效質量控制。
　　3良好的項目溝通
　　在合理的項目管理體系中，項目經理所領導的項目部是項目的組織核心，所有資源由項目經理和職能人員之間及各職能人員分配。但是，只有核心是不夠的。尤其該核心應該積極與各個層面加強良好的溝通和協調，建立融洽的工作關系，才能激勵項目經理部成員，完成工程的順利開發。項目經理擔負著重大的責任，同時每一個項目成員也有著各自的責任。由于項目的成員角色復雜，所以協調是個復雜工作。
　　3.1加強與專家的溝通
　　這里項目經理與技術專家的溝通是十分重要的。技術專家常常對基層的具體施工了解較少，只注意技術方案的優化，而對社會和心理方面的影響則注意較少。項目經理應該積極引導，從全局的角度考慮，既發揮技術人員的作用，又能使方案在全局切實可行。
　　3.2明確成員職責
　　設計比較完備的管理工作流程，明確規定項目中的正式溝通的方式、渠道和時間，使大家能夠按程序、按規則辦事。但同時，因為過細的管理程序使依賴于它的組織僵化，而且項目具有一次性和特殊性，實際情況千變萬化，對其很難進行定量的評價，要管理好項目，還是要依靠管理者的能力。這樣在程序化的同時，還應該靈活的應對外界條件的變化，提高組織效率。
　　3.3調動成員積極性
　　組織者應從心理學、行為學等角度激勵各個成員的積極性。雖然不一定通過給成員提升、加薪的手段，但是通過有效的溝通，仍然能夠達到提高項目成員的積極性的目的。
　　4加強項目監督
　　從以上對比分析的國家和地區來看，為防止投資建設的項目實施過程中的腐敗行為，保證政建設項目的投資效果，有效控制投資，應該加強項目的監督機制，尤其是針對一些大型的政府工程建設項目，可以借鑒一些先進經驗。比如美國采取由美國總會計事務所下屬的總審計署辦公室對政府投資項目建設進行前期評估，并對項目完成進行審計監督工作，同時項目的資金必須經同級財政部門和議會批準后方可得到財政撥款。日本也在總理府下專設了政府采購投訴檢討委員會，專門接受與政府投資建設項目相關的投訴。
　　5總結
　　改革開放的路雖然走了20多年，但我國建筑行業的管理組織模式有些仍然比較落后。在洶涌的市場經濟浪潮沖擊下，為了能夠在激烈的競爭中有效地勝出，加強管理體制建設仍然是個重大的問題。本文的看法不夠深入，只是為了拋磚引玉。只有合理地構建整個項目管理體系，才是一條唯一正確的道路。
　　參考文獻
　　[1]賈廣社.大型建設工程的新型管理模式一項目總控[J].科技導報，2002(5)
　　[2]邱雯.企業人力資源管理模式研究[D].廈門大學碩士學位論文，2002
　　[3]陳振海,陳琪編.施工現場專業配合及管理百問[M].中國建筑工業出版社2001
　　[4]廖品槐.主編建筑工程質量與安全管理[M].中國建筑工業出版社2005