摘要：土木工程建設項目施工成本管理正在由傳統的事后算賬、事后分析，逐出轉向事前預測、事前控制。成本管理在土木工程建設項目施工企業經營管理中的作用和重要性日益顯著。本文首先闡述了土木工程建設項目施工項目成本管理存在的問題，其次，分析了土木工程建設項目施工成本預測。同時，從對土木工程建設項目施工企業進行精細化管理；增收途徑分析；項目部管理成本控制；做好反索賠工作等方面就如何加強土木工程建設項目施工成本管理提出了自己的建議和看法，具有一定的參考價值。
　　關鍵詞：土木工程；建設項目；施工成本管理；研究
　　
　　
　　1. 前言
　　土木工程建設項目施工成本管理是指土木工程施工企業結合本行業的特點，以施工過程中直接耗費為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發生的各項收支進行全面系統的管理，以實現項目施工成本最優化目的的過程。土木工程建設項目施工成本管理正在由傳統的事后算賬、事后分析，逐出轉向事前預測、事前控制。成本管理在土木工程建設項目施工企業經營管理中的作用和重要性日益顯著。
　　
　　2.土木工程建設項目施工項目成本管理存在的問題
　　一是成本管理水平有待提高。當前我國土木工程建設項目施工企業在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面；二是資金運作能力不強。由于土木工程建設項目施工企業，特別是國有大型企業，發展中資金注入先天不足，經濟效益低下，在這種情況下，企業只得舉債經營，大量依靠銀行貸款維持施工生產；四是財務信息化水平較低，會計基礎核算有待規范。土木工程建設項目施工企業點多線長，財務監控非常困難，要求加強財務工作信息化，防范財務風險。盡管近年來國家先后出臺《會計法》、《企業財務會計報告條例》、《建造合同》等法律規章制度規范土木工程建設項目施工企業會計核算，但問題依然很多。
　　
　　3.土木工程建設項目施工成本預測
　　工程項目的中標價是本工程造價的上限，無特殊情況，不得突破此限。施工企業要在中標價內，分析研究降低成本的措施，對各單位工程列出成本預測值，以此控制成本的支出。成本預測是對經市場競爭而獲得工程承包的單項或單位工程經濟效益預測，包括施工所耗用的總成本預測、經濟要素預測、管理費預測，工程項目各項施工成本大致比例關系見圖1。
　　
　　圖1工程項目各項施工成本比例關系圖
　　
　　項目部施工成本是與工程施工活動直接相關的成本。預測項目部施工成本，一般根據工程量清單或工程的報價計算該工程完成本工程需要消耗的人工、材料、機械數量和現場管理費。因此，預測單價應低于投標價。
　　(1)確定人工費：人工費=實際工日單價×實際消耗定額
　　(2)確定材料費：材料的價格隨市場的供求上下波動，投標單價應及時掌握材料的市場價格行性，確定合理的材料價格。材料費：現行的材料市場價格×材料消耗量。
　　(3)確定機械費：機械費=機械臺班費×機械臺班消耗量。
　　(4)現場管理費：現場管理費計算無固定的公式，它的確不定期與施工的實際況有關，如現場環境情況、氣候情況、施工工藝的難度、施工管理人員的水平等，一般為工料機總和的6～8％，一般情況下不應超出此限。
　　(5)項目部管理成本：項目部管理成本主要根據工程項目的大小，項目部的人員組成情況綜合考慮。目前一般采取“按實計算，總價控制”的原則，管理費用為工程總價的2-3％。項目部要嚴格審定開支項目，一般情況下不得突破。
　　(6)項目部上級機構成本：項目部的上級機構成本是指上級機構為組織施工生產經營活動所發生的費用。一般是根據上級機構的設置及人員組成狀況確定，采取“按實計算，總價控制”的原則控制費用開支。
　　(7)稅金：稅金按照工程總造價為基數計算。項目成本預測值將作為成本考核的指標，因應盡量準確、詳細、合理。
　　
　　4.如何加強土木工程建設項目施工成本管理
　　（1）對土木工程建設項目施工企業進行精細化管理
　　通過精細化的管理思路，對施工項目的成本預測、計劃、實施、核算及分析已形成了一套完整的體系，克服了流于形式、管理表面化，有效地降低了工程成本，為企業贏得了更大的發展空間。在承接的每一項工程中，每個土木工程建設項目施工企業管理人員對每項工程編制的施工方案，都均衡地安排各分項工程的進度，按照“平面流水，主體交叉”的作業原則，保證工作面不閑置，工序作業不間斷。在滿足施工要求的同時，施工管理人員還綜合考慮施工機械臺班費、進退場費和設備基礎費用，合理調度周轉材料，杜絕積壓、閑置、浪費現象的發生，按照文明施工的要求布置現場，避免材料二次搬運和水電重復布線，臨設考慮生產高峰時的需求，一步到位。
　　（2）增收途徑分析
　　1)認真會審圖紙，積極提出修改意見。會審圖紙時，對于結構復雜、施工難度高的的項目，要從方便施工，有利于加快工程進度和保證工程質量，又能降低資源消耗，增加工程收入等方面綜合考慮，提出有科學根據的合理化建議，爭取業主和設計單位的認同，同時辦進增減費用。
　　2)加強合同預算管理，增創工程預算收入。深入研究招標文件、合同內容，充分考慮可能發生的成本費用，包括合同規定的屬于包干(閉口)性質的各項定額外補貼和合同規定的“開口項目，作為增加預算收入的重要方面，積極向業主申請補償(索賠)，保證預算收入。
　　3)強化變更、索賠，圍繞增效開展工作。施工期間對施工方法、機械設備使用、材料供應、勞動力調配和工期目標等的影響程度，及時辦理變更和增減賬手續。施工企業面臨的施工風險愈來愈大，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。
　　（3）項目部管理成本控制。
　　項目經理部的組織結構直接影響項目部管理成本的高低。項目部管理成本分為間接費與管理費。間接費一般是固定開支，實施過程中變化不大，重要的是制定一個合理的工資標準。它的確定取決于管理的力度和水平。項目部管理費用一般按月結算，隨時控制費用是否超支。每月管理費用不超過當月結算工程造價的3％。如有節余，可作為機動費用。如無特殊情況，不得動用。同時，為了保證技術組織措施計劃的落實，并取得預期的效果，應在項目經理的領導下明確分工：由工程技術人中訂措施，材料人員供材料，現場管理人員和班組負責執行，財務成本員結算節約效果，最后由項目經理根據措施執行情況節約效果對有關人員進行獎勵，形成落實技術組織措施的一條龍。在結算組織措施執行效果時，除要按照定額數據等進行理論計算外，還要做好節約實物的驗收，防止“理論上節約，實際上超用”的情況發生。

 1/2    1 2 下一頁 尾頁