摘 要：國有商業(yè)銀行管理類部門的人力資源配置存在缺乏制度性、整體設(shè)計和規(guī)范化等問題，國有商業(yè)銀行管理類部門的績效考核存在過度依賴主觀評價、依賴性較強等問題，制約了管理類部門的潛力和發(fā)展。要做到人員與崗位的匹配、量化考核與主觀調(diào)研的結(jié)合，根據(jù)工作需要選取最合適的方法，有針對性地開展考核工作。

　　關(guān)鍵詞：銀行論文發(fā)表,國有商業(yè)銀行,銀行管理,績效考核,經(jīng)營績效評價

　　加入世貿(mào)組織以來，國有商業(yè)銀行面臨著更多的挑戰(zhàn)，尤其是人力資源的爭奪更為激烈，必須加強內(nèi)部人力資源管理和改革。當(dāng)前，最大的問題在于，國有商業(yè)銀行在人力資源管理上還處于“資源管理”階段，在操作上很難分解和量化績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，在理論研究上也存在較大瓶頸。目前，商業(yè)銀行績效評價主要分為外部研究和內(nèi)部研究，外部研究是以實證方法考察上市銀行的報表等信息，并得出其經(jīng)營效率和競爭力，其優(yōu)勢在于客觀、準(zhǔn)確，以數(shù)據(jù)說話[1]。內(nèi)部研究是建構(gòu)商業(yè)銀行績效評價的內(nèi)涵、框架、指標(biāo)、戰(zhàn)略、資源、約束等方面，影響、甚至決定著商業(yè)銀行的經(jīng)營與發(fā)展。國有商業(yè)銀行已經(jīng)不能再走規(guī)模擴(kuò)張和資本補充的粗放式發(fā)展，而是應(yīng)該以價值經(jīng)營和創(chuàng)造為目標(biāo)的內(nèi)涵式發(fā)展，尤其要探索管理類部門績效考核的有效方式。

　　1.國有商業(yè)銀行管理類部門的人力資源及其問題

　　商業(yè)銀行管理部門的人力資源管理關(guān)系到國有銀行的戰(zhàn)略發(fā)展，需要有計劃、針對性的配置，要與銀行業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合，要對相關(guān)人力資源的潛能進(jìn)行考察和挖掘。但是，目前的國有商業(yè)銀行管理類部門的人力資源存在很多問題，制約了管理類部門的潛力和發(fā)展。

　　第一，管理類部門不能像業(yè)務(wù)類部門那樣，明確反映銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略措施，不能執(zhí)行和落實銀行的戰(zhàn)略發(fā)展和長遠(yuǎn)規(guī)劃，在操作上不能準(zhǔn)確把握管理的力度，影響了管理效果。

　　第二，國有銀行管理類部門在人力資源配置時，缺乏制度性和規(guī)范性，常常在缺乏人手或人員調(diào)動時才臨時性地決定人力資源配置問題，造成人員流動的盲目性和不均性，影響了人力資源配置的效率。

　　第三，國有銀行管理類部門在人力資源考核時，不能從全局和考核角度進(jìn)行配置，主要依賴模糊化和主觀化的評價，量化和客觀評價標(biāo)準(zhǔn)和體系還未建立，經(jīng)驗判斷占據(jù)主導(dǎo)地位，讓人力資源配置顯得較為隨意。

　　第四，國有銀行管理類部門在崗位設(shè)置時，缺乏整體設(shè)計和局部細(xì)化，不能明確部門、人員的崗位職責(zé)、權(quán)利和獎懲，影響到人力資源配置的甄別和提升。很多新進(jìn)人員要經(jīng)過較長時間才能適應(yīng)崗位，在某種程度上造成工作的滯后和脫節(jié)。

　　2.國有商業(yè)銀行管理類部門的績效考核及其問題

　　國有商業(yè)銀行管理類部門的績效考核是國有銀行管理體系的重要組成部分，對國有銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響。但是，目前尚未建立健全商業(yè)銀行管理部門的績效考核體系，沒有納入整體業(yè)績考核指標(biāo)，不能體現(xiàn)銀行管理的業(yè)績和效率。對管理人員來說，非量化的考核方法存在諸多問題，其中最明顯的是無法保證考核的效度和信度，個人很難得到績效反饋，并根據(jù)考核反饋和結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。這樣一來，無論是銀行管理類部門，還是管理人員，都無法建立合理互動的考核傳達(dá)和接受機制，不利于從整體上提供銀行管理水平。

　　首先，在國有銀行中，管理類部門有著較強的特殊性，銀行業(yè)務(wù)部門的業(yè)績目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃不能直接反映到管理部門的考核體系中，客觀上造成業(yè)務(wù)考核與管理考核的脫節(jié)。在目前國有銀行的業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀來看，國有銀行的戰(zhàn)略部門可以將績效指標(biāo)分配至業(yè)務(wù)部門，但是很難將績效指標(biāo)分配到管理部門，但要保證管理部門與業(yè)務(wù)部門的對等。

　　其次，對管理部門內(nèi)部來說，由于分工和工作性質(zhì)的原因，管理類部門的工作之間存在依賴性較強的問題，在具體考核上難以分解，不能保證每個管理人員合理地分配到考核指標(biāo)。對比商業(yè)銀行，此類考核指標(biāo)主要通過直線經(jīng)理來主管，具體由人力資源部負(fù)責(zé)具體協(xié)調(diào)和操作，但不能確保全面和實質(zhì)性判斷。這種考核體系對直線經(jīng)理的要求較高，如果直線經(jīng)理在業(yè)務(wù)水平和管理經(jīng)驗上缺乏必要的高度，就很難確保考核指標(biāo)分解的公平合理，無法調(diào)動管理人員的積極性。

　　再次，客觀考核體系沒有建立健全，過度依賴主觀評價，影響到管理考核體系的科學(xué)性。量化指標(biāo)能夠在一定程度上確保考核的客觀性，但缺乏操作和細(xì)化，并且在評價指標(biāo)和考核體系的理解也存在不同理解。如果不能消除環(huán)境和評價主體的主觀影響，管理考核就無法客觀、真實地反映管理人員的表現(xiàn)，造成不同主管人員對相同評價對象的不同評價。

　　最后，國有管理類部門的績效考核相對封閉，沒有借鑒包括績效考核激勵機制在內(nèi)的考核體系的作用，在操作上不能做到公正、透明，在計劃上無法實現(xiàn)長、中、短計劃的結(jié)合，沒有實現(xiàn)管理類部門績效考核的長效機制。在實踐中，直線經(jīng)理等主管人員缺乏與管理人員的溝通和鼓勵，管理人員無法得到有效的指導(dǎo)和矯正，造成對管理工作的隨意和懈怠，甚至不滿情緒能夠影響正常工作的開展。

　　3.國有商業(yè)銀行管理類部門的績效考核及其改進(jìn)

　　以上主要是從人力資源和績效考核等角度分析國有商業(yè)銀行管理類部門的問題，現(xiàn)在也從這兩個方面進(jìn)行改革。

　　第一，人力資源配置方面，要針對管理部門與業(yè)務(wù)部門的實際需要，做到崗位職責(zé)與人員能力、業(yè)務(wù)團(tuán)隊與人員風(fēng)格、公司文化與人員文化素質(zhì)、公司戰(zhàn)略與人員發(fā)展等匹配[2]，這是解決問題的基本原則。在實際操作中，要做量化考核與主觀調(diào)研的結(jié)合，克服管理部門選拔指標(biāo)難以量化的困難，通過訪談、測試、調(diào)查等途徑，監(jiān)控人力資源配置的實際效果。

　　第二，績效考核方面，要根據(jù)工作需要選取最合適的方法，有針對性地開展考核工作。一方面，考核指標(biāo)要適度量化與主觀評價相結(jié)合，量化指標(biāo)針對短期結(jié)果，主觀評價針對長期結(jié)果，實現(xiàn)銀行短期利益與長遠(yuǎn)利益的結(jié)合。大膽嘗試和采用評分、訪談、描述等方式，結(jié)合自評、領(lǐng)導(dǎo)評價、同事評價等不同主體，避免考核可能帶來的風(fēng)險和負(fù)面影響，讓考核限定在合理的范圍以內(nèi)。尤其要注意考核完成之后的反饋工作，積極開展考核效度和信度的全方位調(diào)查和跟蹤，通過量表回顧和訪談等手段獲取相關(guān)信息。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]陳全興.現(xiàn)代商業(yè)銀行績效評價框架[J].金融論壇，2012，(3).

　　[2]盧衍鵬.文學(xué)研究的政治審美因素[J].社會科學(xué)，2011，(7).