銀行是每個國家級經濟體制中不可缺少 的一部分，也是各個國家經濟交流中很重要的樞紐。本文是一篇正規論文發表范文，主要論述了體制改革是農村信合發展的必由之路。

　　摘要：隨我國城鎮化速度加快，建立在農村金融基礎上的農村信合發展面臨商業銀行的巨大挑戰。本文比較系統地闡述了楊凌農村商業銀行成立前存在的主要問題，改革原則和楊凌農村商業銀行成立后的發展思路，論證了改革是農村信合在金融業競爭日益激烈的大背景下，生存與發展的必由之路。

　　關鍵詞：農村信合,商業銀行,楊凌,改革

　　農村信用合作社又稱農村信用社、農信社，是經中國人民銀行批準設立、由社員入股組成、實行民主管理、主要為社員提供金融服務的農村合作金融機構。其性質與銀行一樣，以吸收存款為主要負債，以發放貸款為主要資產，以辦理轉帳結算為主要中間業務，直接參與存款貨幣的創造過程。其主要任務是籌集農村閑散資金，為農業、農民和農村經濟發展提供金融服務。依照國家法律和金融政策規定，組織和調節農村基金，支持農業生產和農村綜合發展，支持各種形式的合作經濟和社員家庭經濟，限制和打擊高利貸。楊凌農村信用合作社成立于1999年，是在楊凌國家高新農業技術產業示范區建立的鞭炮聲中成立的。10余年來，在楊凌國家高新農業技術產業示范區管委會的正確領導下，在人民銀行、銀監管理部門的悉心指導和大力支持下，緊緊抓住楊凌改革帶來的歷史機遇，按照跨越式、錯位式和多元化發展戰略，一手抓改革，一手抓發展。堅持立足農村，服務“三農”;立足社區，服務中小企業。通過創新服務和加大信貸投入，為促進楊凌廣大城鄉居民增收、農業增效和農村經濟的發展做出了應有的貢獻，被譽為“城鄉居民自己的銀行”。

　　但是，由于楊凌區僅135平方公里，城鄉居民僅20.2萬人，而中國銀行、中國工商銀行、中國農業銀行、郵政儲蓄、長安銀行等應有盡有，網店星羅棋布，遍布城鄉各地，銀行業競爭異常激烈。加之楊凌農村信用合作社發展基礎積貧積弱，資產質量嚴重低下，在波瀾壯闊的新一輪農村金融改革大潮中，繼續發展面臨嚴峻的挑戰。2003年開始試點，2004年全面啟動的新一輪農村信用社改革，推進了三種產權形式和四種組織模式，帶來了農村信合領域產權結構和組織結構的巨大變化，也為農村信合的發展闖出了一條新路。為了促進楊凌農村信合的發展，提高楊凌農村信合的生存活力和發展后勁，在陜西省農村信用合作社總社和楊凌國家高新農業技術產業示范區管委會的大力支持下，經中國銀監會批準，楊凌農村商業銀行于2012年7月11日正式掛牌成立。楊凌農村商業銀行成立一年多來，克服內外-部諸多困難與矛盾，全方位開展體制機制的系統性創新，全面實施經營管理各項工作的規范化，取得了顯著的經濟效益和社會效益。

　　一、楊凌農商行成立前狀況與存在的主要問題

　　1.農村信合在農村金融市場的壟斷優勢不復存在

　　眾所周知，在廣大的農村金融市場，農村信合是農村金融市場的“主力軍”，是農村金融市場金融產品和金融服務的主要提供者。在政府實施金融支農政策的外部環境下，逐步形成了農村信合的雙向壟斷地位。一方面，在農村金融市場，造成了金融服務的局部壟斷，利率總體偏高。在利率尚未完全市場化的情況下，農信社具體經辦人員掌握著較大的自由裁量權，無法完全按照市場原則公平放貸。另一方面，農信社作為支農“主力軍”，政府不得不在利差保護、財政補貼、準備金率、再貸款等方面給予諸多特殊優惠，從而缺乏嚴格的市場約束機制，提高競爭力、改進金融服務的內在動力不強。在偏遠及欠發達地區，這一點表現得尤為突出。楊凌從地域上來講僅有30km2，常住人口僅有24萬人，與比較發達的地方比較，是一個典型的農村小鎮。但楊凌又是我國唯一的國家級高新農業技術產業示范區，楊陵區已不是10多年前楊凌農村信用合作社成立之初時的真正的農村小鎮，而是一個初具規模的農科城。在楊陵區常住24萬人，其中農村人口僅約10萬人，其余絕倒多數屬于城鎮人口，居住在面積大約10 km2的農科城中。在城中約10 km2范圍內，除到處都是中國銀行、中國工商銀行、中國農業銀行、中國建設銀行、中國郵政儲蓄的網點外，長安銀行也有網點零星散布，金融市場的競爭達到了白熱化的程度。

　　2.產權關系與控制關系存在內在矛盾

　　我國農信社先天不足，即合作金融異化。從持股結構來看，基層信用社是縣聯社的股東，縣聯社是省聯社的股東，形成了金字塔形的持股結構;從治理結構來看，省聯社對市縣聯社擁有絕對的控制權，形成了倒金字塔形的控制結構。在人事方面，市聯社、縣聯社的理事長、主任等高管人員分別由省聯社、市聯社直接提名任免;在經營自主權方面，省聯社對下級聯社的經營、分配、資產處置等干預較多，業務指導與行政指令的邊界比較模糊，對市縣聯社的貸款審批權限實行自上而下逐級核定，甚至對市縣聯社資金上存下達指令性指標，加劇了部分市縣聯社信貸資金外流。這種總分式格局的核心是行政控制而非法人治理，容易造成產權制度的邊緣化。

　　3.政策性職能與商業化構架下的盈利沖動導致功能異化

　　從我國政策性金融發展歷程來看，主要依賴專門機構作為政策性金融實施載體，往往難以避免機構政策性功能的異化。一方面，政策性職能成為金融機構索取特殊優惠和政策保護的砝碼;另一方面，在同質化的監管和考核方式下，盈利沖動又促使機構不斷開辟和拓展自營性業務范圍，逐漸偏離政策目標的預設軌道。作為商業性的金融機構，卻承擔著過多的政策性職能，導致其定位不清，功能指向不明確，既無法專注、高效地實現政策性目標，也無法輕裝上陣實現股東權益的最大化。

　　楊凌農村商業銀行成立之前的楊凌農村信合與我國其他地方的農村信合一樣，作為具有合作性質的銀行業金融組織，不屬于政策性金融機構，較之政策性銀行具有天然的商業化、盈利性沖動。但從其發展歷程看，始終與地方政府存在千絲萬縷的內在聯系，在涉農小額信貸、發放財政農業補貼等方面承擔了大量支農政策職能。實際上，楊凌農村信合過去形成的大量壞賬均帶有補貼性質。財政屬性和金融屬性相混淆，造成改革負擔沉重，加劇了經營道德風險，而最終風險處置的責任仍將匯聚于政府財政。與此同時，隨著我國經濟的快速發展和國家對對農業發展的重視程度不斷加大，楊凌作為一個以農業科研、教學為主的農科城，城鎮化速度日新月異，信貸服務重心轉移和資金非農化現象日漸顯現。一方面，存貸款大幅增長;另一方面，涉農貸款所占比例呈現下降趨勢。 　　4.工作人員素質亟待提高

　　俗話說：“打鐵先得錘子硬。”農村信合職工隊伍中，相當一部分人是在原農村信貸員的基礎上發展起來的，一是整體文化水平偏低，大多僅具有高中文品，具有大學本科文品者鳳毛麟角，高級人才極為匱乏。二是受傳統保守觀念的影響，隨遇而安的心態比較普遍，大多數員工墨守成規、安于現狀，只限于一些傳統業務的辦理，照貓畫虎。三是一些高學歷的新員工由于缺乏工作經驗，對農村信合的許多實際業務不能及時全面適應，專業知識和實踐不能有效結合。四是競爭意識滯后。由于長期獨攬農村市場，一些員工形成了一種畸形的優越心理，許多員工缺乏競爭意識、憂患意識，他們看不到競爭日益激烈的金融市場形勢，缺乏爭先意識。

　　二、改革原則和發展出路

　　改革開放不僅為我國的經濟發展帶來了前所未有的機遇和發展空間，也為我國金融業的改革和發展創造了條件。農村信合作為金融企業之一，雖然擔負著許多政策性職能，但其本質仍是企業，必須按照市場經濟的原則進行運作，才能適應我國日益深化的市場經濟，也才能在我國走向世界、融入世界、影響世界的發展歷程中立于不敗之地。鑒于此，楊凌農村信用合作聯社的領導班子通過廣泛調研，深入探討，在省聯社和市聯社各級領導及楊凌示范區管委會的大力支持下，借鑒國內發達地區農村信合的經驗，根據楊凌示范區的特點和快速向城鎮化發展的趨勢，因勢利導，大膽改革，于2012年7月11日正式掛牌，將楊凌農村信用合作聯社更名為楊凌農村商業銀行，為今后發展提出了符合實際的改革原則和發展出路。

　　1.改革原則

　　以產權結構改革為切入點，堅定不移地推進股份制改造，強力注入政府和社會各類資本，壯大資本實力。運用資本的力量促進結構的同步完善，形成定位明確、管理規范的股份制商業銀行。在建立現代企業管理機制的基礎上，因地制宜，以農為主，多樣選擇，發揮合力。充分發揮政府資本的杠桿作用，遵循社會資本的市場化選擇，通過轉變觀念，提高服務質量，將政府資本與社會資本有機融合，實現最大的社會利益和股東利益。

　　2.發展出路

　　(1)農商行，有農乃大。農商行是一支立足于農村、服務農業的主力軍，自農村信用合作社成立以來，幾十年風雨兼程，依托農村的資源發展壯大，也才有了今天的農商行，農村農民農業和農商行之間已形成了密不可分的魚水之情，互為依托，互惠共存，共同發展。農民群眾過去是農村信合乃以生存和發展壯大的支撐力量，將來是農商行乃以生存和發展壯大的強大后盾。農商行只有心系廣大的農民群眾，未來才會更加強大。

　　(2)轉變支農理念，拓寬服務渠道。服務“三農”是農商場永遠不變的市場定位，也是農商場乃以生存的重要陣地。但是，在貫徹執行支農政策的過程中，也要根據農商行的特點，逐步向商業化運作轉變。因為農商行是金融企業，要以防范風險，追求利潤，實現效益為經營管理的最終目標。在市場競爭中一定要按照市場配置的競爭選擇，樹立“大三農”理念，由單一的支持“三農”發展向“三農”延伸的產供銷一體化傾斜，對市場經濟作用下優勢強、效益好的項目，只要屬于農業、農民、農村范疇，都可以作為信貸支持的對象，以此來擴寬經營領域，尋求資金出路，提高自身效益。同時，進一步發展農戶小額信用貸款和聯保貸款等基礎品牌，形成規模效應和經濟效應。對農村的優勢項目進行篩選和引進，采取在一定范圍內聚集項目，捆綁資金，集中扶持的方式，大力支持具備區域資源優勢、品質高、特色鮮明、競爭力強的優勢農產品產業群建設。

　　(3)改變經營模式，強化服務意識。要樹立以客戶管理為中心的現代銀行金融理念，圍繞實現利益相關者綜合價值最大化和有效防范經營風險的戰略目標，在對客戶分層分類的基礎上，逐步形成強化區級農商行的基層支行來能夠個層級差異化經營和服務能力的“上層經營模式”。一是基層支行要維護好老客戶，在滿足城鄉基本金融服務，主要服務于農村和城鎮小額貸款客戶，滿足大量小額、分散的金融需求，保持基層金融服務的靈活性，進一步提升小額農貸推廣工作;二是區級農商行貸款服務中心必須增強直接服務大項目和法人客戶的能力，提高大額貸款風險的控制能力;三是要強化服務意識，各部門、各單位要樹立客戶是上帝的服務理念，外勤、柜員各司其職，區行、支行緊密配合，以全新的理念，人性化的管理，平易近人的姿態服務于廣大客戶，開創農商行“服務立業”的新風尚。

　　(4)提高素質，強化隊伍。金融機構之間的競爭，最根本是人才的競爭，農商行員工素質與綜合能力是影響農商行在日益激烈的金融業競爭中能否生存與發展的關鍵。農商行員工絕大多數來自農村，整體學歷水平比較低，個別員工甚至存在作風懶散、思想渙散的現象。為了提高楊凌農商行廣大員工的素質，楊凌農商行一方面在單位內部經常開展教育和培訓活動，使員工牢固地樹立誠信意識、寬容意識、團隊意識、形象意識和禮儀意識，要求廣大員工，不論是行長、科室主任，還是內勤和外勤，在工作中務必做到對顧客誠信、寬容，與同事團結、合作。文明待人，熱情服務，“客戶至上，以客為本”。另一方面，通過招錄新工，嚴把新工進人關，使一批具有碩士、學士學位的新生力量進入農商行隊伍，進一步提高了楊凌農商行員工的整體素質。

　　楊凌農商行成立一年多來，企業的經營狀況和外部形象發生了顯著的變化。實踐證明，只有改革，才是農村信合發展的必由之路，也充分證明了農村商業銀行是農村信用社發展的目標的科學預見。

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