對于商業銀行新管理政策中的管理制度來說一直都是大家要遵守的事項，同時財務管理的應用特點事項也是打擊奧掌握的方面。

　　文章選自：《現代商業銀行導刊》旨在宣傳黨和國家經濟政策，探討商業銀行的業務運作，報道商業銀行改革發展所取得的成功經驗，探索一些值得思考與借鑒的問題。

　　摘要：商業銀行財務管理人員還應該及時根據稅收政策變化時調整原有稅收籌劃,力爭在合法范圍內降低商業銀行稅收負擔,爭取獲得更多的稅后利潤。

　　關鍵詞：商業銀行,財務管理,經濟發展,銀行論文

　　一、現階段商業銀行財務管理新變化

　　(一)財務管理體系正在逐步完善 目前,我國商業銀行財務管理權限逐漸集中,中心支行財務管理職能削弱,財務管理權限一般集中在總分行。從總分行財務管理模式來看,也已從單獨的塊狀管理向垂直管理與塊狀管理相結合。即分行財務部負責人在授權范圍內根據本行負責人要求開展財務活動,對本行負責人負責,但也要接受上級財務部門的管理。在業績考核上也接受雙重考核,即同時接受分行和上級財務部門的考核。這一模式改善了分行財務部門僅對分行行長負責的局面,有利于貫徹上級財務部門的管理意圖。

　　(二)管理會計理念已被引入商業銀行管理體系 根據商業銀行業務發展需求,財務會計提供的信息、分析的方法已無法滿足現代商業銀行經營管理需要,而管理會計能夠更加靈活地提供產品、部門、地區以及員工等預算、決策、考核等信息,并通過信息的反映、評價和引導最終實現經營者的管理目標和戰略。隨著商業銀行業務的發展以及技術進步,我國主要商業銀行已開發出管理會計系統,內部資金轉移價格的管理理念也已引入,有望進一步發揮管理會計在預算管理、績效考核方面的優勢,引導業務發展。

　　二、商業銀行財務管理存在的問題

　　(一)財務管理職能未能充分發揮 西方財務管理理念中財務管理是一個涉及經營活動各方面的綜合性管理過程。從財務管理的環節和方法角度看:財務管理職能應當包括財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制和財務分析等職能。西方財務管理中倡導財務是業務伙伴的理念,要求財務人員在商業銀行經營管理活動中提供支持和幫助,提供專業意見。目前,我國商業銀行財務管理職能已從財務核算、成本控制向財務預算、財務分析、財務監督等方面轉變,但仍主要偏重于事后分析、監督,財務預算工作還不夠細致,尚未全面參與到財務決策等事前管理工作中,特別是財務決策職能發揮不足。

　　(二)成本管理理念尚未全面建立 從廣義上來說,商業銀行的成本不僅包括費用、固定資產,更包括利息支出、同業往來支出以及稅金等業務支出,在引入巴塞爾協議后,風險成本和經濟資本成本也引起商業銀行管理者的重視。但是,在商業銀行內部卻普遍存在著一種觀念,認為成本管理僅僅是財務資源成本節約,只與財務人員相關。特別是在業務人員中普遍存在“重指標,輕效益;重規模,輕風險”的現象,為了業務指標完成,僅看到賬面收益,很少考慮資金成本、資本成本等,對于風險成本和經濟資本成本甚至不理解。事實上,每位員工、每個工作流程都涉及到成本管理,成本管理工作不應僅僅局限于商業銀行財務流程和財務人員,成本管理工作應該滲透商業銀行的所有業務流程。

　　(三)預算編制方法不夠科學 預算管理的一個主要功能是發揮資源配置功能,將有限的資源投入到效益最高的領域。但目前,我國商業銀行現有的財務資源配置方法大都采用“存量”加“增量”的預算模式。這種模式是在承認存量因素的基礎上,根據收入或凈營業收入等指標按一定比例掛鉤一定的增量費用。一般來說,存量費用或多或少存在著某些不合理因素,最終的結果是資源沒能用在“刀刃上”,未能引導財務資源的合理配置。另外,由于歷史沿襲原因,商業銀行在實際工作中對于網點大小、配備資產數量和設備效用最大化等問題較多依靠歷史經驗或人為判斷,缺乏一套科學的方法進行評判,配置中管理人員的主觀因素較大,不利于企業形象的統一和財務資源的預算管理。

　　(四)稅務管理未能發揮事前籌劃價值 現階段我國商業銀行承擔的稅種主要有企業所得稅稅和營業稅及附加等。我國商業銀行一般均能按照國家稅收制度規定依法納稅。但目前的稅收管理行為大部分為事后被動管理,即根據財務報表數據計算并繳納稅款,未能做到前期主動管理,即在資產負債管理、資本管理、產品開發、業務創新等管理工作中發揮財務管理人員在稅務專業方面的優勢提供專業意見,謀求稅后企業價值最大化。

　　三、商業銀行財務管理創新

　　(一)轉變財務管理模式,提升財務管理職能 要從根本上改變財務人員“重核算、輕決策”的理念,必須建立以支持決策為主的管理型財務管理模式,使財務管理緊密滲入到日常各項經營管理活動中,以更好地發揮財務管理職能。特別是要對創新項目、戰略性業務、重大支出項目等要建立投入產出分析制度,在業務決策階段利用先進的管理工具提出合理化建議。財務決策需要的信息量大,可根據需要綜合運用回歸分析法、本量利分析法、敏感性分析法等統計學方法,結合資金時間價值分析等財務管理基礎知識建立相應的數學模型,通過預期業務量、影響效果以及與此相關的直接、間接投入等因素,判斷項目的可行性,提升財務決策能力。

　　(二)推行全面成本管理,實現降本增效目標 以風險管理為核心,實施科學的全面成本管理是商業銀行財務管理的重要內容,對于增強商業銀行市場競爭能力,實現降本增效目標具有重要意義。全面成本管理(TCM)以優化成本投入、改善成本結構、規避成本風險為主要目的,要求做到全員、全面、全過程的成本管理。全面成本管理決不是簡單、機械地降低成本,其目的是以最少的資源獲得最大的產出,即獲得最高的企業價值。因此,必須把全面成本管理作為一個系統工程來做。首先需要在全體員工中培養全面成本的理念,讓每個員工自覺將成本管理貫徹到工作中;其次要創新成本管理手段,建立科學的成本管理方法,實現產品、業務、單位以及員工等的投入與產出評價體系;最后才能在經營管理的各個環節都能實現投入的科學化和產出的最大化。

　　(三)創新預算管理方法,提高經營效益 主要包括:

　　(1)實行“零基預算”管理模式。“零基預算”是在編制財務資源預算時,不考慮以往資源使用的情況,而是以所有的預算支出為零作為出發點,一切從實際需要與可能出發,逐項確定各項財務資源的內容及其開支標準是否合理,在綜合平衡的基礎上編制預算的一種方法。商業銀行的具體操作是:在財務資源配置時區分財務資源支出的性質,主要可區分剛性的日常運營開支和彈性業務營銷支出。對于剛性較強的日常運營開支尋找與費用支出相關聯的因素,通過測算費用支出與關聯因素之間的比例,確定財務預算。而對于彈性較大的業務營銷支出,應遵循“多做多得”的原則,直接選擇重點業務指標或經濟利潤等指標作為營銷費用配置的依據。具體分配時根據業務發展的難易程度、重點等確定一定的比例掛鉤財務資源;比例的選擇可根據資源總量靈活選擇單一比例、超額累進或超額類推等類型,充分激發經營單位的積極性。

　　(2)建立預算標準化制度。在資產配置上,要改變物品配置的人為因素,商業銀行應根據本單位下屬部門、機構的類型,對常規使用資產或物品(如信息設備、辦公設備、監控設備等)配置制定標準,并根據配置標準制定資產預算。對于網點、自助銀行的面積、裝修費用等應該結合開展業務類別、業務規模和目標利潤等業務指標建立“本量利分析”模型,測算達到盈虧平衡點所能支撐的成本支出,并以此制定相應的支出標準,通過標準化的預算實現成本控制。預算標準化制度將使有限的資源配置更趨合理,便于財務預算的編制和執行管理。

　　(四)合法進行稅收籌劃,提升商業銀行稅后價值 稅收籌劃主要是商業銀行在自身經營過程中,在稅法規定的范圍內,對商業銀行經營過程中的納稅行為進行規劃,對納稅方案進行優化選擇,實現繳納最少的稅款,以達到稅后利潤最大化的行為。稅收籌劃對于合理安排支出,改善商業銀行經營管理具有指導意義。理想的稅收籌劃是稅后企業價值最大化。隨著金融市場的開放,我國商業銀行經營管理中對資產負債管理、資本管理等能力要求越來越高,商業銀行財務管理人員應將稅務管理工作前移,主動通過投資、籌資和利潤分配等財務安排和籌劃實現合理的稅務安排;在金融產品創新階段,在產品設計時,要及早介入,充分考慮其會計核算、業務處理等所適用的稅收政策,盡量選擇稅負較輕的方案。