社區治理是城市規劃中很重要的一部分，每個城市在規劃過程中都有其不同的管理方式。網格化治理是現如今社區治理中新興的一種基層社區治理方式，本文主要針對城市社區網格化治理的困境與反思進行了一些研究，文章是一篇政工師論文發表范文。

　　摘要：社區網格化治理是一種具有代表性的城市基層治理的新模式，已有觀點和相關媒體報道大多關注了其取得的成果及積極作用。但同時，網格化治理也面臨著結構性風險與運行中障礙。其結構性風險體現在治理資源下沉增加了治理的復雜性、治理鏈條延長造成膨脹傾向、復制式模式忽視了社區特性;運行中障礙體現在漏斗式對應造成“選擇性執行”、網格泛化致使權責邊界不清、網格規劃使得原有治理方式失效。需要逐步明確政府、市場與社會的權利責任與相互關系，以精細化的定位構建各盡所能的協同治理空間。

　　關鍵詞：社區,網格化治理,結構性風險

　　近年來，隨著我國經濟、社會體制改革的深化，一些深層社會矛盾逐漸暴露并激化。同時，隨著經濟利益的多樣化、社會生活方式的改變、人口流動的頻繁，使得當前我國基層社會治理格局和模式面臨著諸多新問題。針對于此，一些城市基層治理的新理念和新模式應運而生，這其中，社區網格化治理具有一定的代表性。

　　社區網格化治理作為一種新興的基層社區治理方式。其主要做法是在街道和社區兩個治理層次之下，劃分若干網格單元，以實現基層社會服務與治理的精細化、集約化與高效化。北京、上海、浙江等地先后進行了網格化治理的試點，可以說這一管理模式在提高行政效能、維護社區治安以及基層社會穩定等方面確實具有一定成效。如有觀點認為網格化治理“通過系統整合、信息集成、流程再造、績效評價、合作治理和誠信管理等手段構建一種新型的、無縫隙的社會管理系統。[1]”這種模式是“對公共服務的流程再造，它提供了一種以公眾需求為導向的、精細化、個性化和全方位覆蓋的公共服務，并實現了對無縫隙政府的突破與超越。[2]”已有的媒體相關報道也多集中于對網格化治理取得成果的描述。

　　但與此同時，與許多新生事物一樣，這一模式本身并不是盡善盡美的。現行的網格化治理并不是在充分的理論研究框架下提出建立再付諸實踐的，就各地的實踐情況看也并不完善。在社會力量尚未發展完全、城市社區仍處于新老交替的大環境下，網格化治理模式存在著一定的結構性風險。

　　一、網格化治理面臨的結構性風險

　　(一)治理資源下沉增加了治理復雜性

　　科層制自提出之日起，就被認為是一個理性思考下的管理結構。科層制在精確性、穩定性、紀律的嚴明性和可靠性上都優于其他任何形式，因此在現代社會日漸普及[3]。但同時，層級的增加也會導致科層制的低效率與復雜性提高。網格化治理就面臨著這種因層級增加造成的雙向影響。在網格化治理的組織架構下，實現社區乃至基層社會治理的具體任務主要不是在以社區為主體的二級層級中，而是在由社區中的住宅小區、樓棟以及駐區單位等所構成的三級層級中。從表面上看，雖在最基層的三級層級中并未設立實質性的機構，但治理資源的下沉和以網格為單位的社區黨建，事實上還是增加了治理過程中信息傳遞、訴求回應以及職能協調等方面的難度。

　　(二)治理鏈條延長造成了膨脹傾向

　　從社會治理體制以及基層政權建設的角度而言，網格化治理在街道和社區的組織構架基礎上，增加了一個治理層級。在一定程度上，更加適應了以社區為主體的現代城市社會結構，深化了基層政府與市場、社會的雙向互動，發揮了一定的治理效能。但同時，因治理層級的增加，必然相應地要增加人員。如一些城市設立了對社區網格化管理中的駐格員、網格員等的管理人員，以統一開展管理工作。這樣，勢必造成行政層級增多、機構膨脹等一系列問題。因層級增多、機構膨脹問題而導致的人員增加，又進一步加劇了財政負擔，從而形成一種惡性循環。

　　(三)復制式模式忽視了社區特征

　　網格作為一個較小的單位，在城市社區中勢必是一個較大的數量鋪開。如重慶渝北區將全區21個鎮街的320個社區劃分為2831個基礎網格[4];云南玉溪將全市75個鄉鎮(街道)、618個村委會、49個社區劃分為5162個基礎網格[5]。而為了管理的規范化，網格的設置、運行、結構、考核基本上是以同一個模式展開的。這種大范圍內以復制的形式統一推進，并未充分考慮網格類型(如是居民區網格還是商業區網格)以及網格區域(如是城區、城郊接合部還是郊區)等因素對網格化管理的影響。這種通過標準化忽視治理對象內部差異的做法，不但會降低治理的效果，還可能增加治理過程的非預期結果。

　　二、網格化治理面臨的運行中障礙

　　(一)“漏斗式對應”導致“選擇性執行”

　　網格化治理的組織形式，從大體上看，是一種在基層范圍內，由“條”變“塊”的物理式重構與聚集。這種聚集使得基層工作的重心由垂直部門組成的“條”，轉移到由街道社區范圍內的“塊”，工作的性質也從以往單一的市容管理、安全管理等，擴展至大范圍的社會治理。這種組織模式的改變，發揮了一定的積極作用，實現了“‘條包塊管、以塊為主’，打破了既有的體制分割，實現聯勤聯動。”[6]

　　但同時，組織形式的改變同時也加大了治理的復雜性。網格化治理并沒有由于網格的設立而取消了“條”的存在，而是在“條”與治理對象之間，增加了“網格”這一形式，由網格與治理對象直接對應，“條”對“網格”具有一定的管理和指導作用。表面上是“條”與“網格”整體的對應，實際上卻是多個“條”與各個單一“網格”的直接對應，垂直管理部門與單一網格間形成了一種“漏斗式”的對應關系。這種“漏斗式對應”造成了由“條”變“塊”后的事務堆積，單一網格需要發揮以往多個“條”的作用，這實際上是難以完成的。于是，條件允許的情況下各級網格會將彈性任務置于剛性任務之后來執行，而一旦資源、精力不夠，彈性任務則有可能被忽視①[7]。

　　(二)網格泛化致使權責邊界不清

　　有學者發現，網格化管理在初起階段是以整合資源、溝通信息、強化服務為主要內容，關注的是在技術、資源及公共服務之間建立起嵌合關系，更強調數字技術服務平臺的建立。到 2005 年后，網格化治理開始與以“維穩”為主要目標的社會管理體制改革相結合，其應用范圍不斷擴大，開始擴展到黨的建設、工會、婦聯等領域，并延及其他行業的管理[8]。 　　各地網格化治理在實施過程中普遍強調所謂的“精細化、扁平化、一體化”，將安全生產、公共衛生、平安法制建設、社會治安、拆違控違、社區服務、民生改善、矛盾調處、高校園區建設、黨建工作等諸多職能盡可能地納入網格。這種試圖在網格中解決城市基層治理的所有問題顯然不切實際。另外，基層治理中的政府、市場和社會應該有各自的行為邊界，理應相互配合、良性互動而不是彼此越位。然而“網格泛化”不僅模糊了多元治理主體之間的界限，還將原本可以由市場和社會來承擔的一些公共服務與社會治理職能統統納入政府范疇，這顯然并非治理現代化的應然趨勢。

　　(三)網格規劃使得原有治理方式失效

　　拋開網格化治理引發的事務堆積而言，即使面對相同的基層事務，網格化在運行中也存在一些弊端。以往以社區居委會、物業等形式進行的基層管理，是基于共同生活的空間下，發揮了“熟人社會”在基層管理中的調節功能。而在進行網格劃分后，特別是在一些新老社區交錯形成的網格中，網格員無法如以前那樣完全運用個人對于社區的了解以及熟悉的鄰里關系參與到治理中。這使得原有的治理方式失效。

　　無論是由于結構性問題造成的治理風險，還是在運行過程中凸顯的治理難題，這種后果出現的根源在于：網格化治理是政府自上而下主導推動的城市社區治理變革，因此，它不可避免地體現我國城市基層社會治理體制發展變遷的制度慣性與路徑依賴。實際上，只有在網格化治理中構建起政府、市場和社會之間的良性互動、相互制衡、彼此增能的制度性權力關系，改變目前政府在基層社會事無巨細、大包大攬的治理思路，投入資源來培育社會組織以及引導市場組織參與基層社會服務與治理，真正形成多元主體協同共治的格局，才能消除網格化管理非預期后果的負面效應、創新基層社會治理體制。

　　三、結束語

　　社區治理的網格化，作為一種新型社會治理模式，作為社會建設的組成部分，在社會轉型的過程中，是一種由于多方面現實需求而推動的治理要求，體現了一定的作用。盡管通過分析，能夠發現網格化治理并不是盡善盡美的，但這并不否認其在現代城市社區治理中應有的價值。社會治理作為一個系統性工作，是一個逐步完善的過程。在這一過程中，需要逐步明確政府、市場與社會的權利責任與相互關系，以精細化的定位構建各盡所能的協同治理空間，使得如網格化治理等多種治理平臺成為一個制度化的協作體系，以實現基層社會治理創新。

　　注釋：

　　① 這里的“剛性任務”，指的是重要性遠超過他者，甚至具有“一票否決”效力的任務，如維護秩序穩定。而與此相對應的“彈性任務”，指的是諸如社區服務等功能，具體參見劉安.網格化社會管理及其非預期后果――以N市Q區為例[J].江蘇社會科學，2014(3)：106-115.

　　參考文獻：

　　[1] 楊宏山、皮定均.構建無縫隙社會管理系統――基于北京市朝陽區的實證研究[J].中國行政管理，2011(5)：66-69 .

　　[2] 竺乾威.公共服務的流程再造：從“無縫隙政府”到“網格化管理”[J].公共行政評論，2012(2)：1-21 .

　　[3] 周曉虹.西方社會學：歷史與體系[M].上海：上海人民出版社，2002：226.

　　[4] 徐偉. “三進三清”把問題化解在萌芽――重慶渝北探索“網格化治理網格化支撐社會化服務”工作模式[N].法制日報，2014-11-6(2) .

　　[5] 劉百軍.7800名網格員“移動”在玉溪城鄉[N].法制日報，2014-4-3(10) .

　　[6] 新華每日電訊.條塊分割的“行政孤島”被打破了[EB/OL].2014-9-26. http：//news.xinhuanet.com/mrdx/2014-09/26/c_133674062.htm.

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