人工成本管理作為現(xiàn)階段電力企業(yè)經(jīng)營管理過程當(dāng)中最為關(guān)鍵的組成部分之一，從電力企業(yè)人工成本效率的實(shí)現(xiàn)角度上來說，人工成本管理所發(fā)揮的重要意義是毋庸置疑的。然而當(dāng)前的實(shí)際情況在于：受管理觀念、市場調(diào)節(jié)、成本支付以及管理體系缺失等諸多因素的影響，電力企業(yè)人工成本管理工作的開展始終處于較為尷尬的局面當(dāng)中，進(jìn)而也就無法充分發(fā)揮人工成本管理在提升人工成本效率中的重要作用，亟待改進(jìn)。

　　【摘要】從人工成本管理理念與策略入手，建立人工成本分析與控制模型，分析人工成本狀況并預(yù)測其變動(dòng)趨勢，采取分級預(yù)警、調(diào)控的措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人工成本動(dòng)態(tài)管理。

　　【關(guān)鍵詞】電力論文范文,電力企業(yè),人工成本,動(dòng)態(tài)管理,分級預(yù)警

　　一、人工成本動(dòng)態(tài)管理的內(nèi)涵

　　通過對人工成本指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析，以人工成本增長狀態(tài)與水平狀態(tài)相結(jié)合的綜合評價(jià)指標(biāo)為量化指標(biāo)，建立人工成本分析控制模型，客觀評價(jià)人工成本增長與經(jīng)濟(jì)效益之間合理的投入產(chǎn)出關(guān)系，并建立分級預(yù)警機(jī)制，控制人工成本支出，實(shí)現(xiàn)對人工成本的計(jì)劃、核算、預(yù)警、調(diào)控等各環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)管控。

　　二、人工成本分析控制模型

　　人工成本動(dòng)態(tài)管理體系由四部分組成：基礎(chǔ)體系、監(jiān)控體系、分析體系、調(diào)控體系。如圖1所示。

　　1.基礎(chǔ)體系

　　基礎(chǔ)體系的內(nèi)容主要包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、權(quán)責(zé)關(guān)系、信息系統(tǒng)、管理目標(biāo)等。

　　（1）組織機(jī)構(gòu)及人員設(shè)置

　　按照人工成本動(dòng)態(tài)管理四大體系的劃分，基礎(chǔ)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)行由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)，監(jiān)控體系由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)，而分析體系、執(zhí)行體系則由人力資源部及各直線部門負(fù)責(zé)。尤其是財(cái)務(wù)部與人力資源部，承擔(dān)著人工成本日常管理的絕大部分責(zé)任，因此，在人工成本動(dòng)態(tài)管理上需要加強(qiáng)溝通，以確保企業(yè)人工成本動(dòng)態(tài)管理不脫節(jié)。

　　（2）確立動(dòng)態(tài)管理目標(biāo)

　　在確定人工成本動(dòng)態(tài)管理目標(biāo)時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：1）成本投入是約束條件下的最優(yōu)化問題，人工成本的投入總量受制量本利分析確定的盈虧平衡點(diǎn)；2）人工成本總額上升并不可怕，關(guān)鍵是要通過有效的管理使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與人工成本同比例提高；3）人工成本的水平、結(jié)構(gòu)和產(chǎn)出三者之間的關(guān)系變動(dòng)是絕對的，不變是相對的，要根據(jù)市場需要、技術(shù)創(chuàng)新等多方面因素進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào)。

　　2.監(jiān)控體系

　　監(jiān)控體系是人工成本信息數(shù)據(jù)采集、衡量、判斷和評價(jià)的綜合性技術(shù)環(huán)節(jié)，主要由人工成本分析指標(biāo)、人工成本衡量標(biāo)準(zhǔn)和動(dòng)態(tài)控制區(qū)間構(gòu)成。

　　（1）明確分析指標(biāo)

　　常用的人工成本分析指標(biāo)主要有：人工成本總額、人均人工成本、人工成本工資含量、人工成本占總成本的比重、人事費(fèi)用率、人工成本利潤率等。可以將人工成本分析指標(biāo)按照總量指標(biāo)、結(jié)構(gòu)指標(biāo)、比率型指標(biāo)進(jìn)行分類。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行取舍。

　　（2）確定衡量標(biāo)準(zhǔn)

　　建立人工成本衡量標(biāo)準(zhǔn)的方法主要有兩個(gè)：會(huì)議研討法和專家咨詢法。人工成本衡量標(biāo)準(zhǔn)是人工成本動(dòng)態(tài)管理的關(guān)鍵，直接關(guān)系到企業(yè)對自身人工成本狀況的理解和判斷。在建立人工成本衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，結(jié)合市場和電力行業(yè)特點(diǎn)來確定。

　　（3）設(shè)定控制區(qū)間

　　在明確人工成本分析指標(biāo)和人工成本衡量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合財(cái)務(wù)實(shí)際狀況，建立人工成本動(dòng)態(tài)控制區(qū)間。

　　3.分析體系

　　分析體系主要是通過計(jì)算監(jiān)控體系中的指標(biāo)，建立分析控制模型，對照衡量標(biāo)準(zhǔn)，判斷企業(yè)人工成本所處的狀況，分析人工成本動(dòng)態(tài)變化的趨勢，建立分級預(yù)警機(jī)制。

　　（1）建立分析模型

　　從增長狀態(tài)建立企業(yè)人工成本的彈性控制模型；從水平狀態(tài)建立企業(yè)人工成本的比率控制模型。然后將兩方面進(jìn)行綜合考慮，形成綜合控制評價(jià)體系，建立分析模型。如圖2所示。

　　①彈性控制模型

　　通過人均人工成本增長率與人均增加值增長率、與人均銷售收入增長率、與人均總成本增長率的比值，來評價(jià)人工成本投入的經(jīng)濟(jì)效益，通過對人均人工成本變動(dòng)幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動(dòng)幅度的比值進(jìn)行彈性控制，把人工成本水平的提高控制在經(jīng)濟(jì)效益和投入產(chǎn)出水平所能允許的范圍之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)公司人工成本的綜合彈性控制。具體公式如下：

　　人工成本綜合彈性計(jì)算公式：

　　X=0.4E1+O.4E2+0.2E3；

　　E1=（L-L0）/（V-V0）；

　　E2=（L-L0）/（S-S0）；

　　E3=（L-L0）/（C-C0）；

　　式中：X表示人工成本的綜合彈性；

　　E1平均人工成本的利潤彈性；

　　E2平均人工成本的銷售收入彈性；

　　E3平均人工成本的總成本彈性；

　　L、L0分別表示當(dāng)年、去年人均人工成本；

　　V、V0分別表示當(dāng)年、去年人均利潤值；

　　S、S0分別表示當(dāng)年、去年人均銷售收入；

　　C、C0分別表示當(dāng)年、去年人均總成本。

　　②水平控制模型

　　以行業(yè)平均的勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本比重這三個(gè)比率指標(biāo)為參照，衡量分公司與行業(yè)對應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度，實(shí)現(xiàn)從分配水平的角度控制人工成本，保證企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。具體公式如下：

　　人工成本綜合偏差率計(jì)算公式：（下轉(zhuǎn)第129頁）（上接第127頁）

　　Y=O.4Dv+0.4Ds+0.2Dc；

　　Dv=（rv-r1）/rv；

　　Ds=（rs-r2）/rs；

　　Dc=（rc-r3）/rc；

　　式中：Y表示企業(yè)、行業(yè)人工成本綜合偏差率；

　　Dv表示企業(yè)勞動(dòng)分配率與行業(yè)勞動(dòng)分配率的偏差率：Ds表示企業(yè)人事費(fèi)用率與行業(yè)人事費(fèi)用率的偏差率：

　　Dc表示企業(yè)人工成本含量與行業(yè)人工成本含量的偏差率；

　　r1、r2、r3分別為企業(yè)當(dāng)年平均的勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本含量；

　　rv、rs、rc分別為行業(yè)當(dāng)年平均的勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本含量。

　　③綜合控制評價(jià)體系

　　從人工成本的增長狀態(tài)進(jìn)行彈性控制，從人工成本的水平狀態(tài)進(jìn)行比率控制。在進(jìn)行人工成本動(dòng)態(tài)分析時(shí)，將彈性控制指標(biāo)和比率控制指標(biāo)進(jìn)行綜合考慮，建立了人工成本指標(biāo)分析與控制模型，分析人工成本變化趨勢。

　　（2）實(shí)行分級預(yù)警

　　在動(dòng)態(tài)控制區(qū)間內(nèi)，依據(jù)人工成本分析控制模型，參照動(dòng)態(tài)管理衡量標(biāo)準(zhǔn)，建立人工成本動(dòng)態(tài)管理分級預(yù)警機(jī)制（分為良好狀態(tài)、一級預(yù)警、二級預(yù)警、三級預(yù)警），通過分級預(yù)警機(jī)制，及時(shí)采取相應(yīng)調(diào)控措施對人工成本支出進(jìn)行調(diào)控，實(shí)現(xiàn)人工成本的動(dòng)態(tài)調(diào)控。

　　雙向控制型：O比率控制型：x>1，0彈性控制型：O雙向失控型：x>1，y4.調(diào)控體系

　　調(diào)控人工成本是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，貫穿于電力企業(yè)經(jīng)營管理和人力資源管理全過程，調(diào)控人工成本的具體途徑有：

　　（1）優(yōu)化組織管理模式

　　以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)，建立公司的組織架構(gòu)，明確各部門職能。

　　（2）梳理和精簡業(yè)務(wù)流程

　　通過對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，明確業(yè)務(wù)流程存在的問題，并進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

　　（3）合理定員定崗定編

　　合理定崗定編是優(yōu)化人力資源配置工作的重中之重，是節(jié)約活勞動(dòng)、降低人工成本的基礎(chǔ)工作，有利于調(diào)動(dòng)廣大員工積極性，提高企業(yè)的整體效益。

　　（4）嚴(yán)把員工入口管理

　　實(shí)行人員需求計(jì)劃統(tǒng)一審批，統(tǒng)一組織招聘制度，嚴(yán)把人員入口關(guān)。同時(shí)，將用工總量控制目標(biāo)納入績效考核，并把人均勞動(dòng)生產(chǎn)率作為主要考核指標(biāo)。

　　（5）建立最優(yōu)用工模型

　　在進(jìn)行崗位分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)每個(gè)崗位的不同性質(zhì)，明確各崗位的任職資格，包括專業(yè)知識(shí)、工作能力、人格特質(zhì)等多方面的內(nèi)容，建立最有用工模型。

　　（6）建立健全培訓(xùn)體系

　　結(jié)合公司改革發(fā)展、職工隊(duì)伍建設(shè)和能力素質(zhì)提升需要，建立全方位、多層次的培訓(xùn)體系。一是全員培訓(xùn)，請知名專家學(xué)者現(xiàn)場講座、視頻宣傳新知識(shí)、新理念；二是領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)，新提拔領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)班和行政主要領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)班等，提升領(lǐng)導(dǎo)干部能力素質(zhì)；三是各種取證培訓(xùn)，結(jié)合企業(yè)需求和資質(zhì)需要，舉辦各種取證的考前培訓(xùn)體系；四是管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、技能人才培訓(xùn)的培訓(xùn)體系，全方位提高各類管理人員和技能人員的工作素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。

　　（7）動(dòng)態(tài)調(diào)控崗位薪酬水平

　　建立以效益為導(dǎo)向的薪酬分配動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，采用員工個(gè)人薪酬與績效結(jié)果掛鉤，動(dòng)態(tài)調(diào)控崗位收入水平，優(yōu)化人工成本結(jié)構(gòu)。一是制定關(guān)鍵崗位人員最低收入?yún)⒖紭?biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)薪酬分配向關(guān)鍵崗位傾斜，確保薪酬增長向骨干人才和一線職工傾斜，增加人工成本投入的有效性。二是制定公司內(nèi)部崗位收入指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)公司內(nèi)部收入分配，調(diào)整各類崗位收入分配關(guān)系，避免個(gè)別崗位分配比例失控。三是實(shí)現(xiàn)薪酬與績效結(jié)果掛鉤。公司制訂績效考核相關(guān)文件，根據(jù)工作內(nèi)容設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)、考核分值。對于能量化的崗位工作指標(biāo)全部予以量化，以當(dāng)月完成的工作量確定當(dāng)月的績效獎(jiǎng)金，充分發(fā)揮績效獎(jiǎng)金的調(diào)節(jié)作用。四是建立內(nèi)部薪酬數(shù)據(jù)分析制度，建立典型崗位薪酬數(shù)據(jù)庫，定期對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，通過分析及時(shí)進(jìn)行調(diào)控，避免各類人員收入比例不合理，人工成本支出不合理。

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