本文電力高級營銷師論文下載，發表在《電力系統保護與控制》上，雜志是全國性綜合期刊，是國家科技部中國科技論文統計源期刊，全國中文核心期刊，河南省優秀科技期刊。本刊全文入編《中國學術期刊(光盤版)》和《中國期刊網》。讀者對象為電力行業從事科研、設計、運行、試驗、管理和營銷等專業技術人員、技工以及相關專業的大專院校師生，電力產品廣大用戶等。其專業范圍：近年來在加強傳統的繼電保護及自動裝置的基礎上，已拓寬到電網調度;電力電子在電力系統中的應用等整個電力相關自動化專業。主要欄目：理論研究與計算;設計開發與應用;專家論壇;新產品;新技術;現場經驗交流;討論園地;信息動態;綜述等。

　　【摘要】通過介紹越南沿海一期火力發電項目HSE管理模式的實踐，重點闡述了HSE管理超期策劃，HSE管理體系建立，HSE績效評估與考核，區域矩陣式HSE管理等管理實踐，為在越南電力建設企業提供了EPC模式下HSE管理的方式方法。

　　【關鍵詞】越南電力,安全績效評估,區域矩陣式,電力高級營銷師論文下載

　　前言

　　海外電力EPC項目由于所在的國家政治、社會治安、氣候條件、法律法規、當地人的民俗習慣、文化背景等環境差異,與國內項目安全管理存在較大的差別。海外項目需要采取有效手段保障企業政治、經濟、生產、形象安全[1]。近年來，隨著國家“走出去”戰略的實施，我國電力企業在東南亞各國家承攬了多個EPC電力工程項目，而這些海外項目所在國家對安全的要求及標準規范不盡相同，對健康、安全、環境的要求差異較大，當地社會安全形勢也是復雜多變，所以對海外項目的安全管理提出更明確、更高的要求[2]。海外項目的安全管理是先進的企業管理的重要組成。針對海外電力EPC(設計、采購、施工)項目與國內項目安全管理的差別，本文結合GEDI(廣東省電力設計院)越南沿海一期火力發電工程項目HSE管理實踐，介紹了越南電力建設項目在項目運作過程中HSE管理的模式,對其他海外EPC電力項目安全管理具有一定的指導借鑒意義。

　　一、工程概況

　　越南沿海一期火力發電廠項目(2×622MW)由越南國家電力公司(EVN)投資，建設工期48+2, 第一臺機組48投產，50個月第二臺機組投產。電廠采用EPC建設模式，東方電氣股份有限公司(DEC LTD.)作為總承包方與業主EVN方代表—越南第三熱電管理委員會(TPMB3)簽訂EPC總承包合同，合同金額12.1億美元。DEC與GEDI于2010年8月11日在廣州簽訂了《沿海一期火力發電廠項目聯合體協議》及勘測設計、設備供貨和施工分合同等附件。GEDI合同范圍：負責全廠的勘測、設計、場地軟基處理，樁基工程和BOP區域的設備成套與采購、施工安裝、系統調試、竣工驗收與試運行以及質保期等工作。

　　二、越南建設工程項目HSE管理面臨的形勢及要求

　　據越工業發展計劃，在2000年至2020年間，將新建總容量為3000萬千瓦的電站，其中水電站1000萬千瓦，火電(聯合循環和常規火電)約1000萬千瓦，燃氣煤機組400萬千瓦，地熱發電10萬千瓦，與鄰國交換400萬千瓦，核電120萬千瓦[3]。與這項雄心勃勃的計劃相比，越南電力建設項目的HSE管理所面臨的挑戰也不容忽視：

　　1.越南所能提供的熟練工人的極其有限，工人的受教育程度、安全操作技能、安全意識等無法滿足電力建設的需求。例如，在越南，架子工并未納入特殊工種范圍，會熟練搭設扣件式鋼管腳手架的工人非常少，搭設出來的架子存在很大的問題。有經驗的HSE管理人員極其缺乏。HSE管理人員對安全技術規范的掌握程度，大型工程項目的HSE管理經驗，HSE管理體系等系統管理方法的運用都還存在著很大的差距。早期日本企業、韓國企業在越南市場并未訓練出大批量的具有HSE專業管理水平的工程師。

　　2.法律法規不健全、安全技術規范標準底也是制約越南電力建設市場HSE管理的另一重要因素。目前越南還未有國家層面的扣件式鋼管腳手架規范，項目上最常用的腳手架是門型腳手架，而門型架的標準、管理要求也不統一。臨時用電規范在越南使用的三相四線制的，跟國內的三相五線制比較有諸多不足，在項目執行過程中，施工單位往往通過多拉一個線，以滿足三相五線制的要求。用電設備、工機具常常與供電回路不相配比，臨時用電管理非常困難;

　　3.大型機械設備非常少且陳舊。在越南市場，目前使用的很多吊車、打樁機等大型機械均是日本、韓國企業早期在越南市場遺留下來的。有部分設備已經使用超過20多年，并沒有強制淘汰的標準。很多機械設備修修補補，破損非常嚴重，安全零部件已經不能使用或者丟失。如果強制不能使用，越南市場又無法提供新的設備，工程無法推進。

　　EPC模式下的HSE管理核心是危險源辨識，重點是分包商的管控，自控主體是分包商，所以分包商的HSE管理將決定現場的HSE績效。對于總包方而言，一方面要認識到問題的所在，服務好分包商，不斷提高現場HSE管理績效，令一方面要注重通過評估考核獎罰來提高分包商HSE管理的積極性。

　　三、分包商HSE管理實踐

　　1. HSE超前策劃

　　在EPC總包方招投標階段，HSE工程師提前介入標書的編制，提出具體的HSE要求，對投標方的安全績效，HSE管理的人員的工程經驗，工作年限，證書要求，語言要求，人數等做出具體的要求。

　　評標階段對潛在分包商HSE績效，HSE管理體系，HSE管理策劃方案，擬派HSE經理的工程經驗、工作年限、證書進行審查。

　　合同談判時，除了通用條款、專用條款一些基本的HSE要求，在安全管理協議中將EPC總包方的HSE體系的每一程序要求的要點作為協議的條款，同時將安全績效考核，安全投入，獎勵與罰款等相關條款在協議中做出明確的要求;同時，越南法律法規、業主方對于HSE管理的要求應進行有效識辨，并在合同中明確分包商必須服從上游單位對于HSE管理的要求。

　　2. HSE管理體系建立及整合

　　為避免因多個分包商HSE體系不統一而導致HSE程序執行差異的情況，越南沿海一期在項目初期完成了HSE體系的策劃，提出了一級HSE管理大綱、二級HSE管理程序、三級HSE管理規定的體系框架(見圖1)。總包商對HSE體系要素做出了明確的規定。在分包商進場時，將框架并發布給分包單位，由分包單位根據沿海項目部總包方的框架要求，編制相關的HSE體系文件并提交相關HSE管理體系文件，并提交總包方審核是否符合要求;在項目執行時，總包商將HSE體系發布給分包商，對分包商的主要管理人員定期進行HSE體系文件培訓，確保分包商充分理解體系文件執行流程重點及產生的記錄。總包商定期對分包商體系進行審核，對HSE體系運行的充分性，體系文件執行的一致性，文件記錄完整性等是否符合管理的要求。

　　3. HSE績效評估與考核

　　傳統HSE監督的流程：現場檢查-下發整改單-跟蹤整改-分包商回復-驗證關閉。這種方法是針對單一隱患的處理流程，是分散的，由點組成，無法形成系統化。為了解決這個問題，沿海一期GEDI總包方轉變觀念，形成了全新的HSE績效評估模式：檢查-評估-改進建議及措施-績效考核-跟蹤落實-循環評估的模式。每個月組織評估小組對整個現場進行HSE績效評估。評估小組將分兩步開展工作。

　　第一步，是對現場各個區域進行安全檢查，對每一個檢查出來的HSE問題進行分類級。分類主要是在《施工現場安全檢查標準》(JGJ59-2012)的基礎上結合現場實際進行，分有以下9類：起重吊裝、臨時用電、施工機具、腳手架工程、安全防護設施、安全標識、現場消防、PPE使用等。

　　針對每一類問題，評估其所產生的后果，并從安全技術措施、安全培訓教育、現場監督等方面提出整改或者改進措施。同時每一項問題根據它的嚴重程度不同，扣除相應的分數。

　　第二步，HSE文件資料檢查。檢查上個評估周期所形成的行動項的完成情況;檢查本評估周期內，業主NCR的關閉情況、業主或總包方的罰款、現場隱患整改關閉率;本評估周期體系運行所形成的文件記錄完整性、合規性;本運行周期內專項檢查、月度檢查等行動項的完成情況。

　　兩步完后，形成一份評估報告，同時形成一份考核分數匯總表。總包商組織分包商對評估報告開會討論并最終經安委會領導批準后以正式的文件形式發放分包商，由分包商落實跟蹤改進。分數匯總表將作為該評估周期考核的依據。

　　在合同中約定的每年安全生產獎勵基金。按評估周期進行評分，按考核周期兌現獎勵以年度安全獎勵基金除以評估次數所得值作為獎勵基數，如果當次考核不達標，該考核周期的獎勵將取消。考核分數小于60分的，取消當次獎勵;分數60至80分，獎勵按照80%發放;獎勵80分以上的全部發放。獎勵金額的30%由總包商獎勵分包商在安全工作中突出的部門和個人，或對現場危險因素提出合理化建議，舉報事件人員，避免事故發生或減災、搶險有功的部門和個人;70%由分包商進行分配。考核周期內出現HSE事件/事故，一票否決，取消該單位安全獎勵。

　　4.區域矩陣式HSE管理模式的應用

　　為確保“凡事有人負責，凡事有章可循、凡事有人監督”確保每一個隱患都能整改到位，沿海一期總包方引用矩陣式管理模式開展HSE管理工作，將現場的區域進行劃分若干區域，每個區域在總包商層面、分包商層面均指定施工負責人、安全監督人。并在該區域的入口出樹起區域管理牌，將該區域施工負責人、安全監督人的名單及聯系方式張貼于現場。某區域出現HSE問題，施工單位該區域的施工負責人落實整改要求，安全監督人跟蹤監督問題整改完成情況;總包方該區域施工負責人負責督促分包商完成整改，總包方安全監督人跟蹤整改完成整改情況。現場分區域管理，將各個區域形成管理矩陣圖(見圖1)。

　　負責人

　　區域分包商總包商

　　煤場區施工負責人：XX 聯系方式：XX施工負責人：XX 聯系方式: XX

　　安全監督人：XX 聯系方式: XX安全監督人：XX 聯系方式：XX

　　廠前區施工負責人：XX 聯系方式：XX施工負責人：XX 聯系方式: XX

　　安全監督人：XX 聯系方式: XX安全監督人：XX 聯系方式：XX

　　**區施工負責人：XX 聯系方式：XX施工負責人：XX 聯系方式: XX

　　安全監督人：XX 聯系方式: XX安全監督人：XX 聯系方式：XX

　　圖1 區域HSE管理矩陣圖

　　每個評估周期的考核，同時對每個區域的HSE進行考核，表現好的區域的負責人進行獎勵。

　　四、結束語

　　越南沿海一期項目從開工至2014年12月，安全、順利的完成各項土建、安裝工作，并逐步進入調試階段，實現了對現場有效的安全控制。實現了項目成立之初的安全目標： 員工安全教育培訓率100%;不發生重傷及以上人身傷亡事故;不發生一般及以上的生產性交通事故;杜絕發生其它性質惡劣、有重大不良社會影響的事件;不發生治安保衛事件(構成刑事拘留及以上的事件);不發生一般及以上的機械設備事故;減少對環境、生態造成的不利影響，不發生一般及以上環境污染事故;廢氣、廢液、固體廢棄物排放合格率100%;不發生群體食物中毒事件;

　　(1) 通過超前介入的方式，實現HSE管理的前期策劃，完成了HSE績效評估體系的建立、HSE績效考核標準、HSE體系的框架建立、矩陣式管理模式的確立等四項基礎工作，奠定了項目執行過程中HSE管理的基礎。

　　(2) 通過統一HSE管理體系框架，實現了各個分包商HSE體系執行的一致性，消除HSE管理過程中因標準的差異導致執行的差別。

　　(3) HSE績效評估考核體系的建立，實現了對分包商管理從傳統的點的HSE管理到目前面的HSE管理，評估和考核掛鉤，更好的推動分包商的積極性。

　　(4) 矩陣式HSE管理模式的應用，實現了HSE管理的無縫監督，做到“凡事有人負責，凡事有章可循、凡事有人監督”的管理理念。

　　參考文獻：

　　[1]王大坤.淺談海外項目的HSE管理[B].水泥工程,2011(07).

　　[2]郭華坤.國外EPC項目現場HSE管控淺析[J].有色冶金設計與研究,2013(02).

　　[3]張森林.越南電力體制改革及電力市場建設近況[J].華東電力,2008,36(01).