摘要：機電設(shè)備安裝及調(diào)試是建筑工程的重要內(nèi)容，為了能夠更好地完成機電安裝工程,對機電安裝進行項目管理的工作越來越重要,本文對機電項目施工的造價管理進行闡述。
　　關(guān)鍵詞：機電項目；造價管理
　　工程項目管理的內(nèi)涵在于:通過項目策劃和項目控制,使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實行。施工方作為項目建設(shè)的參與方,其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身利益。施工方的成本、進度和質(zhì)量關(guān)系如圖所示:
　　
　　施工方項目管理的目標(biāo)在于求得合理的平衡點，達到平衡雙方就會產(chǎn)生很好的經(jīng)濟效益，這在項目管理當(dāng)中是至關(guān)重要的一點，不要盲目追求某一方的目標(biāo)而犧牲其他兩者作為代價。
　　施工方的項目管理主要貫穿以下幾個階段:施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工驗收階段和保修結(jié)算階段。
　　1施工準(zhǔn)備階段
　　(1)實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的主要措施包括:組織措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施,其中組織措施是最重要的措施。因此建立高效、實干的組織架構(gòu)是實行項目成本控制的基礎(chǔ)。在我國,施工管理實行項目經(jīng)理崗位責(zé)任制,項目經(jīng)理的責(zé)任包括:①執(zhí)行國家法律法規(guī)和企業(yè)管理制度②履行承包合同中的各項條款③確保質(zhì)量、工期和安全。我認(rèn)為成立扁平化的線性組織結(jié)構(gòu)最具有效率。(如圖:某機電項目部組成)
　　
　　從圖中可以看出,項目經(jīng)理是組織的核心部分。項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)指揮其他三個分系統(tǒng)的施工人員向管理目標(biāo)奮斗,我們可以看出項目經(jīng)理的人選就是管理成敗的關(guān)鍵；因此施工企業(yè)應(yīng)對項目經(jīng)理的人選進行包括:技術(shù)、品德、能力和責(zé)任心等各個方面的綜合考核,其中技術(shù)和品德是重點。同時施工單位還應(yīng)建立一套對項目經(jīng)理和主要施工管理人員的動態(tài)考核機制,通過獎懲的合理運用,提高項目部的管理效能。
　　(2)全方位的經(jīng)濟交底是項目成本管理的基礎(chǔ)。項目部需要全面了解投標(biāo)報價(工程量清單報價)、合同談判過程中的情況；投標(biāo)部門應(yīng)及時將:招標(biāo)文件、答疑文件、投標(biāo)報價單、工程量清單移交給項目部。項目部一定要認(rèn)真核對:工程施工范圍、清單工作內(nèi)容、單價分析表組成。特別是工程量清單,項目部應(yīng)把投標(biāo)清單工程量與施工圖工程量進行詳細(xì)對比,還有吃透清單項目中的工作內(nèi)容、定額構(gòu)成(單價分析表),找出有利和不利的清單項,為日后施工中爭取有利變更和簽證收集材料,做到心中有數(shù)。
　　項目管理人員還應(yīng)認(rèn)真吃透合同文件,特別留意工期、付款條件、付款方式和違約條款；結(jié)合現(xiàn)場的實際情況,對可能變更的項目、可能上漲的材料單價等進行預(yù)測，盡快簽訂大宗設(shè)備和材料的進貨合同,把經(jīng)濟風(fēng)險降到最低限度。
　　(3)施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計、材料市場采購價和項目各種客觀因素編制給項目部的標(biāo)后預(yù)算,項目部根據(jù)標(biāo)后預(yù)算進行成本目標(biāo)分析并制定控制目標(biāo),在此基礎(chǔ)上,項目管理人員進行項目承包。如果條件允許,成本控制的目標(biāo)還應(yīng)具體到每個專業(yè),每個階段；使每個管理人員都能感受到成本的擔(dān)子,也看到了收獲的前景。
　　制定標(biāo)后預(yù)算,投標(biāo)部可以充分利用現(xiàn)有的預(yù)算軟件進行分析,求出工地一線的實際成本,同時制定給予項目部的承包比例。某機電項目標(biāo)后預(yù)算編制方法:
　　表1單位工程費匯總表

　　說明:該工程采用不完全綜合單價,單項工程費匯總表(表1)反映了人工、材料、設(shè)備和機械的取費情況。由于是標(biāo)后預(yù)算,我們把主材和設(shè)備的采購單價輸入到預(yù)算軟件,得出相對接近實際施工成本的分部分項工程費。需要特別指出的是(表1)中的各類規(guī)費及稅金不作為計算成本的依據(jù)。
　　工地一線成本預(yù)測（表2）我們預(yù)測工地成本的表格,機電預(yù)算的輔材、機械和人工都是根據(jù)定額套取,結(jié)合相關(guān)工地結(jié)算的實際情況,我對這部分費用進行系數(shù)調(diào)整，規(guī)費和稅費以投標(biāo)合同價作為依據(jù)，處理廢料的收益是要抵減工地成本的，技術(shù)服務(wù)費指的是甲方或監(jiān)理等監(jiān)督部門的招待費用。最后得出的下浮點數(shù)就是這個工地收益的盈虧平衡點。施工單位可根據(jù)這個下浮點制定該項目的承包方案。還可以再深入劃分各個專業(yè)的二級目標(biāo),例如:電氣占45%,結(jié)余31.5萬；空調(diào)占30%,結(jié)余21萬；給排水占25%,結(jié)余17.5萬。這樣明確了責(zé)權(quán)利,能充分調(diào)動每個管理人員的積極性,事實證明可以收到很好的效果。
　　表2工地一線成本預(yù)測
　　

　　(4)知道對一個項目造價影響最大的是哪個單位嗎?很多人認(rèn)為是施工單位,其實這種認(rèn)識不正確。施工單位雖然用了最多工程款,但對造價影響最大的其實是設(shè)計單位。作為施工方,與設(shè)計單位溝通與協(xié)調(diào)顯得尤其重要。主要表現(xiàn)在以下方面:①設(shè)計要求是否可以減少施工難度；②施工后保養(yǎng)維修是否方便；③新材料新技術(shù)是否有多個廠商競爭；④水電風(fēng)各個專業(yè)是否照應(yīng)。
　　例如:某大型工程,在空調(diào)水管連接上,施工說明是采用法蘭或卡箍連接。經(jīng)過詢價對比,卡箍比法蘭連接成本要高出20%以上,而且只有1到2個廠家可以提供，更重要的是卡箍的可靠性要比法蘭差很多,且機房的施工難度大得無法完成。因此在施工圖紙會審時,經(jīng)過與設(shè)計單位溝通與協(xié)調(diào),最終取消了卡箍連接。對施工方來說,既節(jié)省了成本,降低施工難度,又兼顧了可靠和美觀。
　　有某些施工方是通過不平衡報價拿下工程的,就造成某些單項施工是低于成本價的。作為策略,施工方可以向設(shè)計單位爭取把虧本的這部分進行設(shè)計修改,并向甲方重新確認(rèn)單價,實現(xiàn)更好的經(jīng)濟效益。注意:作為一個負(fù)責(zé)任的企業(yè),除了要有經(jīng)濟效益,還要顧及社會效益，因此這種行為,應(yīng)在國家法律允許的范圍內(nèi)進行,特別是涉及政府的工程更是如此。
　　2施工階段
　　(1)確定項目施工圖工程量是施工階段項目經(jīng)濟管理的基礎(chǔ)。我們分析了歷年虧損項目的原因,造成費用失控的原因,既有主觀原因,也有客觀的因素,但所有的工程都有一個基本的共同點,就是項目管理者對實際工程量不了解。因此,發(fā)生材料重復(fù)進貨,人工多次計算,機械臺班虛報等經(jīng)濟失控。而人工、材料、機械的費用管理都是建立在確立了相對準(zhǔn)確的工程量基礎(chǔ)上的。
　　怎樣才能得到一個相對準(zhǔn)確得工程量呢?我們提倡進行“三量”核對。“三量”指的是:投標(biāo)工程量、施工實際工程量、結(jié)算工程量,而且“三量”核對必須是一個動態(tài)的過程,這樣才能比較準(zhǔn)確得到成本偏差,為施工方采取措施糾正偏差提供了數(shù)據(jù)支持,爭取把問題消滅在萌芽狀態(tài)。對規(guī)模大,系統(tǒng)多的工程項目,施工單位還應(yīng)組織人員對項目部提供的圖紙工程量進行審核,為材料、人工、機械的總量控制提供依據(jù)。
　　(2)材料費用在機電工程造價中約占65~75%,是成本控制的重中之重。材料的成本控制應(yīng)從單價和數(shù)量兩個方面著手。單價是指材料采購價,在工程的實際工作中,一般分為甲供材料和乙供材料,對于施工方單價的控制主要體現(xiàn)在乙供材料設(shè)備上。要降低材料單價,施工方主要措施有:①大批量集團采購,通過數(shù)量大提高采購時的還價能力,把價格壓低，對常用的材料(如型鋼、鋅板)可選擇期貨交易。②向廠家直接進貨,減少中間環(huán)節(jié)。③允許內(nèi)部競爭,材料管理部門和項目部各自詢價,交價格低者直接采購。④準(zhǔn)備充足資金,防止因賒貨造成單價提高。
　　在材料數(shù)量控制方面,要以前面所確認(rèn)的施工圖作為參考依據(jù),實行材料采購審批制度和倉庫限額領(lǐng)料制度。材料審批制度,就是指現(xiàn)場施工管理人員負(fù)責(zé)填寫材料進貨單,內(nèi)容包括進貨的規(guī)格、數(shù)量和時間,在材料進貨單的最后由項目經(jīng)理在確認(rèn)合理的基礎(chǔ)上簽字批準(zhǔn),使每一次材料進貨都在項目經(jīng)理控制之下。倉庫限額領(lǐng)料制度就是現(xiàn)場施工管理人員根據(jù)施工圖紙,為班組制定其負(fù)責(zé)區(qū)域的材料單,使班組只能從倉庫領(lǐng)到他們要用材料。這兩個制度是互為補充,相輔相承,項目部因認(rèn)真貫徹落實,特別是限額領(lǐng)料制度,倉庫應(yīng)有人負(fù)責(zé)跟進,防止材料浪費和流失。
　　至于施工用輔材的采購,我們建議由班組負(fù)責(zé)采購,并把其計入班組的承包費用中,這樣既減輕倉庫管理的難度,也可杜絕輔材的浪費。
　　例:某大型工程,電氣安裝由甲乙丙三個班組負(fù)責(zé),由于工期很緊,拖延一天都會給公司造成巨大的經(jīng)濟和信譽損失,因而項目管理人員材料進場前已經(jīng)制定好屬于各個班組的限額領(lǐng)料單；當(dāng)材料分批進場時,如每個電箱進倉庫,通過核對限額領(lǐng)料單,馬上就可確定屬于那個班組,在材料上標(biāo)識屬于那個班組,且馬上通知其領(lǐng)料；最終使工程按時完工,材料進貨基本上一次到位,創(chuàng)造了很好的經(jīng)濟和社會效益。
　　(3)人工費占安裝工程造價的10~12%。工人,才是施工的核心,工人施工的好壞,直接關(guān)系到工程的質(zhì)量。因此人工費的計算可以說是一門藝術(shù)。人工費給的少,雖然節(jié)約了成本,但一部分技術(shù)好的工人會因此而流失,影響施工的質(zhì)量。人工費給的多,既提高成本,也會影響工人勞動積極性,不利于管理。人工費的控制最好方法就是總價包干,通過競爭的方式,把劃分的區(qū)域,以總價的形式讓班組包干,按進度和質(zhì)量評比,好的獎勵,差的處罰,這樣才可能達到一個相對合理的平衡點。根據(jù)安裝工程的特點,機械和輔材可以讓班組統(tǒng)一包干。
　　(4)制定先進合理的施工方案,向技術(shù)拿效益。選擇工藝成熟,施工簡便的施工方案,組織合理的流水施工,盡量使人員、材料和機械的投入能夠相對的平衡,避免因人員、機械大規(guī)模進退場所造成的經(jīng)濟損失。同時樹立員工的成本意識,節(jié)約工地文具紙張、二次搬運、水電費等現(xiàn)場開支。
　　機電施工方面,在施工開始前,項目部應(yīng)組織各個專業(yè)管理人員對管線密集和重要的區(qū)域(機房、走廊、大堂、電房),進行綜合管線布置,能避免增加不必要的浪費,降低施工難度。
　　現(xiàn)階段國家對安全生產(chǎn)十分重視。按規(guī)定一個工人撫恤金一般為25萬左右,可能一件意外就會導(dǎo)致整個工程完全沒有效益或者虧損。因而做好安全防范措施和安全教育具有重要的經(jīng)濟意義和政治意義。
　　(5)我們搞施工的行內(nèi)有句話“中標(biāo)不賺錢,利潤靠簽證”。這句話從一個側(cè)面反映了設(shè)計變更和工程簽證對項目利潤的貢獻。簽證的管理關(guān)鍵就是做到有據(jù)可依。對原設(shè)計圖紙的任何修改,施工方應(yīng)該在接到有甲方、設(shè)計、監(jiān)理都簽字蓋章的變更通知單后才進行施工。對業(yè)主或監(jiān)理工程師的口頭指令,施工方在接到指令后,要馬上發(fā)出業(yè)務(wù)聯(lián)系單,在沒有任何文字確認(rèn)之前,不要盲目安排施工。對于甲方或監(jiān)理故意拖延簽證的,施工單位應(yīng)派專人負(fù)責(zé)管理催促,必要時以暫停該部分施工來施加壓力。施工方還要注意，個別甲方安排的現(xiàn)場工程師為臨時聘請,不排除日后工程結(jié)算時甲方不承認(rèn)工程師簽字的有效性。因此作為施工方,從一開始就要做好文字、圖片和音像等資料的收集工作,特別是甲方工程師的資料更是重點。總之,簽證應(yīng)做到有理有據(jù),不卑不亢,合理要求就要全力爭取；同時還有注意一個“度”,維持與甲方監(jiān)理的良好關(guān)系。
　　3竣工驗收階段
　　(1)進入竣工驗收階段,就標(biāo)志著工程施工已接進尾聲。這個階段施工方應(yīng)把經(jīng)濟管理的重點放在工程款的催收上。很多人認(rèn)為施工單位很有錢,收了這么多的工程款,而實際上很多施工單位都過著苦日子。為什么?就是因為工程款收不到。而作為施工方,從一開始就處于弱勢地位,而竣工前卻是安裝施工單位施加壓力的最后機會。甲方要開業(yè),沒有電,沒有空調(diào)、沒有水是不可想象的；施工方應(yīng)在此時加大工程款的催收力度,要促使甲方按合同約定支付工程款。在竣工前甲方對該項目的投資達到了最高峰,延期額損失對甲方是最有殺傷力的,在此時追收工程款對施工方是最有利的。在這個誠信不高的社會,要一切手段保護自己的合法利益。如果甲方頑固地拒不支付工程款,在萬不得已的情況下,施工方要果斷地行使國家法律賦予的“留置權(quán)”,禁止完工的設(shè)備投入運行。使施工方會在談判或調(diào)解上占有主動權(quán)。注意:這樣的做法會對施工方的聲譽構(gòu)成很大打擊,要慎重再慎重。
　　例:某商品房工程,到了住戶已陸續(xù)收樓,當(dāng)開發(fā)商按合同約定的200萬工程款仍未支付,并拒絕就這個問題進行協(xié)商。因此,施工方項目部管理人員全體休假,對物業(yè)管理維修要求拒絕履行,最后很多住戶投訴開發(fā)商,迫于壓力,開發(fā)商支付了工程款。在收到工程款后,施工方連夜加班,5天內(nèi)就把積壓的維修要求全部完成。
　　(2)竣工調(diào)試時,施工方要認(rèn)真做好成品的保護工作。特別是一些貴重的設(shè)備,要組織人員值班巡邏,確保調(diào)試順利進行。竣工調(diào)試完成后,施工方應(yīng)盡快做好移交單交甲方簽認(rèn),盡快把維護責(zé)任交到甲方的手中。同時調(diào)試時水費、電費要做好記錄,便于日后和甲方商討分?jǐn)偂?br /> 　　(3)竣工移交后,項目結(jié)束。此時需對倉庫進行詳細(xì)清點,剩下的材料、廢料要集中起來,并由專人負(fù)責(zé)處理。特別是對倉庫管理人員加強管理,禁止隨意處理廢料,對材料當(dāng)廢料賣的人員要嚴(yán)肅處理,盡可能節(jié)約項目的每一分錢。
　　4保修結(jié)算階段
　　根據(jù)所畫的竣工圖,組織項目管理人員抽取施工圖工程量,并與各簽證、變更的工程量匯總在一起,對應(yīng)清單單價,得出最后的結(jié)算書。結(jié)算書的編制應(yīng)由懂預(yù)算、懂清單計價規(guī)則的人員負(fù)責(zé)匯總整理,力求準(zhǔn)確細(xì)致。如果是做政府工程現(xiàn)在廣州實行結(jié)算三審制,特別是財政評審中心的審核十分嚴(yán)格,我們反對施工單位虛報工程,我們應(yīng)著眼于從“質(zhì)量要信譽,從管理要利益”的良性發(fā)展道路,弄虛作假畢竟不能長久。保修應(yīng)本著客戶優(yōu)先的原則,認(rèn)真解決業(yè)主反映的問題,營造良好服務(wù)的口碑。
　　5結(jié)束語
　　在建設(shè)項目管理過程中實行動態(tài)管理，以求達到科學(xué)管理的目標(biāo)，技術(shù)雄厚的企業(yè)，沒有科學(xué)的管理，也很快會遭受“淘汰之神”的光臨。在處處充滿競爭的市場經(jīng)濟社會里，只有科學(xué)有效地管理好項目，才會為公司帶來更多的利潤，公司才會做大做強。