本文是一篇行政管理論文范文，主要論述了新常態下我國干部隊伍建設的理論思考，文章先分析干部隊伍建設的重要性，并指出現有干部隊伍建設中存在的問題，基于績效管理理論、領導理論及動機理論，提出我國干部隊伍建設的三點策略。

　　摘要：干部隊伍是組織形象代表，同時也是組織代言人，因此干部隊伍建設一直是理論界與實踐界共同關注的話題。但現有研究基本上都聚焦于“德、能、勤、績”的傳統模式建設干部隊伍，對領導干部應具備的管理學理論鮮有研究。新常態下，建構一支既具有國際化視野又立足于我國實際的干部人才隊伍勢在必行。文章首先分析了我國干部隊伍建設存在的問題，然后以績效管理理論、領導理論及動機理論為基礎，探討我國干部隊伍建設策略。

　　關鍵詞：干部隊伍,績效管理理論,全距模型領導理論,動機理論

　　新常態下，中國正處于轉型升級的關鍵階段，內外環境皆發生了很大變化。面臨種種挑戰，如果要抓住機遇，實現新一輪創新大發展，就需要一批高瞻遠矚的領導者，他們既能把握時代脈搏，又具有國際化視野。但現有研究基本上都聚焦于“德、能、勤、績”的傳統模式建設干部隊伍，對領導干部應具備的管理學理論鮮有研究。這與新常態下對干部要具備國際化視野及不斷創新的要求不符。

　　一、 干部隊伍建設的重要性

　　在闡述干部隊伍建設之前，先介紹一下“干部”這一詞匯的內涵。《現代漢語詞典》指出“干部”包含兩個層面的含義：一是國家機關、軍隊、人民團體中的公職人員(士兵、勤雜人員除外)。二是擔任領導或管理工作的人員。本文干部一詞覆蓋這二個方面的內容。

　　干部隊伍建設的重要性歷來為人們所認同。值黨中央就國家治理進行第十八次集體學習之際，習近平強調“以史鑒今”：為政之要莫先于得人、治國先治吏。黨員干部的能力、素質、水平如何，決定黨的路線、方針、政策能否得到有效貫徹落實。

　　諺語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。“一頭獅子帶領一群羊，則羊都變成了獅子;而一頭羊帶領一群獅子，則獅子都變成了羊”。反映了一個共同的問題，那就是在一個團隊中，領導起著舉足輕重的作用，因為優秀領導及破壞性領導都具有涓滴效應。

　　涓滴效應(Trickle-down Effect)指領導者的行為向下流動所產生的影響(Mawritz et al.，2012)。涓滴模型研究主要聚焦于正面領導--如魅力型領導、道德型領導、公仆型領導怎樣跨層影響較低層次員工的正向行為(Bass et al.，1987;Mayer et al.，2009)。最近，涓滴模型開始用于破壞性領導研究，Harris等(2013)研究表明高層管理者的失范行為通過中層管理者傳遞給基層員工，Goldstein(1986)研究表明個體可能模仿那些組織中地位更高者的侵犯行為，這表明侵犯行為能從一個組織層級涓滴到下一個組織層級。Shamir(1995)認為下級傾向于模仿他們直接上級的行為。涓滴模型的理論基礎是社會學習理論、吸引―選擇―摩擦(ASA)理論及信息加工理論。社會學習理論(Bandura，1977，1986)認為個體通過直接經驗或者通過觀察他人獲得社會行為;在組織情境下，社會學習理論用來解釋組織成員行為遷移;組織成員觀察其他成員的行為(如上級)，根據信息加工模仿那些能產生積極效果的行為。ASA理論認為個體被工作團隊所吸引和選擇，是因為他們的個人屬性和工作團隊相適宜(Schneider，1987)。也就是說，如果團隊領導喜歡從事破壞性行為而團隊成員與領導行為不匹配的話，則團隊成員將會被領導踢出團隊或者因不適應團隊氛圍而主動離開團隊。社會信息加工理論(Salancik & Pfeffer，1978)認為社會情境影響下屬對上級行為的反應。當下屬覺知自己的周圍其他人不良行為沒有受到相應懲罰時，便會效仿該行為。

　　總之，理論與實證研究都證實了正面領導行為及破壞性領導行為都會被員工模仿，領導行為通過涓滴效應可以形成良好的組織氛圍或者敵意的組織氛圍，因此干部隊伍建設非常重要。

　　二、 我國干部隊伍建設現狀

　　自新中國成立以來，我國將黨政干部視為地方發展的重要人力資源和推動力量。在領導班子和干部隊伍建設方面取得了一些重大成就。在這種形勢下，理論界催生了一大批關于如何建立領導班子的文章，但這些文章的共同特點是大而全，并且視角雷同，比如從干部的“德、能、勤、績”進行論述，較難具有針對性的指導。本文從兩個比較具體的現狀進行分析，以期為我國干部隊伍建設提供更加可操作性的實踐指導意義。

　　1. 干部隊伍變更敗為績效但成并非績效。國外干部隊伍的變更主要有晉升、被解聘、降職或主動離職等方式，相較于國外干部隊伍變更方式，我國干部隊伍變更方式比較單一，如只有晉升與降職。受學而優則仕的影響，我國干部主動離職現象非常少見;變更情況比較復雜，如我國《公務員法》規定，機關干部可以與國有企事業單位干部相互調換任職。通常晉升及互調與績效關系不大，比如盡管中海油2007年～2010年的ROA和ROE都要比中石化高，2011年中石化總經理蘇樹林升任福建省省長，而中海油一把手傅成玉只是平調為中石化董事長。劉青松、肖星(2015)的實證研究結果也證明了這一現象：我國干部隊伍變更后去向細分為晉升、平調及降職，通常干部降職與業績負相關，晉升與業績不相關，但與承擔的社會責任正相關，即“敗因業績，而成非因業績”。平調實際是對業績較差干部的緩和懲罰。晉升與業績無關、干部隊伍難以辭退的體制導致干部隊伍“一潭死水”，使干部隊伍產生惰性與僵化，壓抑了干部隊伍的積極性和創造性。在李克強總理反復強調“創新”、“用創新提升創造力”的新常態下，干部隊伍必須要改變這種現狀，要建立一種讓能者上、庸者下的體制。

　　盡管習近平同志提出了對作風不正等不符合干部行為準則的可以就地免職，但對績效不高的干部卻沒有具體的懲罰措施，如一些干部人浮于事，不作為，但沒有受到任何懲罰。為了完成我國新常態下戰略目標，必須要對這一現狀進行改變。

　　2. “官大一級壓死人”的官僚作風依然盛行。受儒家文化的影響，中國是一個等級森嚴的國家，下級通常要絕對服從上級，不管決策是否正確。這種作風在政府部門尤其為甚。霍夫斯塔德(Hofstede)對世界五十多個國家的文化進行過調查、分析、比較。認為中國是一個高權力距離的國家。在高權力距離國家中，下級對上級有強烈的依附，人們心目中理想的上級是開明、專制、仁慈的獨裁者;在權力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規定的職責范圍內有相應的自主權。 　　典型“官大一級壓死人”的行為包括：交談時居高臨下或心不在焉、隨意打斷下級的談話、對待下級的時間任性、 尖銳地批評下級、無視下級的意見或貢獻、散布謠言、頻繁改變規則與條例、額外的控制與監督、不守信用、不告知下級與工作相關的重要信息等(劉嫦娥、戴萬穩，2011/2012)。有研究表明這些行為在我國政府部門、企事業單位中普遍存在(李澄鋒，2013;王淑星2013)。它們是日常困擾下級的一種慢性壓力源(Cortina et al.，2001)，已被證實對下級職業健康、心理健康及身體健康有嚴重的危害(Jr. & Ghosh，2009)。Tepper(2007)指出，破壞性領導會對下屬產生十分嚴重的消極影響，并由此導致每年直接經濟損失達238億美元以上。Pearson和Porath(2009)研究表明：在一個不顧及別人感受、讓人摸不著頭腦、沉默寡言、不善于鼓勵人的管理者手下工作的員工，患致命性心血管疾病的可能性要比其他人高60%，而在一個有著嫻熟管理技能的管理者手下工作的員工患冠心病的可能性要比其他人低40%。

　　有研究表明人類行為目的分為2類：一是掌握獲取資源的權力;二是獲得他人尊重。“官大一級壓死人”就是不尊重下級，違背了人類行為的基本目的，后果非常嚴重。如遭受領導訓斥的下級會將負面情緒轉嫁給權力更小的家人，影響家庭關系及婚姻生活質量等，從而導致家庭不和諧(Hoobler & Brass，2006)。當今許多下級離婚、酗酒、自殺等現象，遭受上級欺壓對待可能是一個幕后黑手。“官大一級壓死人”的官僚主義作風對下級的影響非常惡劣，因此，這種現狀必須予以改善。

　　三、 我國干部隊伍建設理論思考

　　1. 干部晉升重點考核績效且運用新的績效理論建構績效指標。《韓非子・顯學》中有“宰相必起于州部，猛將必發于卒伍”。也就是說，干部要有基層經歷，如習近平同志在農村、縣、市、省、中央都工作過。我們現有干部遴選機制通常沿襲這一傳統逐級選拔，干部人品已經過反復篩選，且人品是一種非常穩定的特質，因此晉升干部時應將績效作為重要的選拔指標。

　　通常干部晉升都是經過組織反復考查而最后做出決策，但在此過程中并未將能力與績效作為重要的考核指標，而是更看重“圈子”，看重被選拔者的社會背景。結果一些選上去的干部從不考慮自己所帶部門的績效，只要唯上，不得罪直接領導就行。導致的直接后果就是部門辦事效率低下，庸人扎堆，能人無法施展才能。同時領導不作為還會影響整個團隊不作為，更有甚者，績效非常差的干部也并未遭到降級處理，這嚴重阻礙國家的經濟發展及社會進步。干部隊伍基本上是鐵飯碗，除非犯罪如貪污受賄等。盡管這兩年出臺了規范領導干部行為的政策，但只是針對領導干部犯錯誤零容忍，就地免職，而對領導干部的碌碌無為卻沒有懲罰措施。

　　既然認識到領導干部績效考核的重要性，那么如何建立領導干部的績效考核指標呢?Dalal等(2014)總結以往文獻認為績效考核包括五個方面的指標體系：任務績效、關系績效、反生產績效、適應性績效(Adaptive Performance)及主動性行為(Proactive Behavior)。任務績效就是領導干部所創造的客觀績效指標即可以量化的部分。關系績效就是對他人及組織的支持，包括五個方面：(1)自愿做一些不屬于自己職責范圍內的工作;(2)為成功完成工作而付出額外努力和保持高度熱情;(3)遵守組織規定和程序;(4)助人與合作;(5)維護和支持組織目標。反生產績效是指領導干部表現出任何對組織或者組織利益、相關者合法利益具有或者存在潛在危害的有意行為。適應性績效是指管理者在變革環境中能根據自己在工作體系中所擔任的角色來應對與支持變革。主動性行為是指管理者根據形勢需要在工作中主動發起變革，也就是說，管理者以積極的方式調動身邊的工作資源和改變工作要求改變工作環境。不同的領導層級，這五個方面的績效考核指標及權重要應有所變化。

　　2. 運用新的領導理論武裝干部頭腦。領導理論經過幾十年的發展經歷了領導特質理論、領導行為理論、領導權變理論、變革型領導理論、魅力型領導理論、交易型領導理論、精神型領導理論、道德型領導理論、公仆型領導理論、謙卑型領導理論、真誠型領導、家長式領導理論、破壞性領導理論、FRL全距型領導模型等。近年來，破壞性領導、FRL全距領導模型受到學術界的關注。破壞性領導行為包括辱虐管理、欺凌管理、毒性管理等，其中辱虐管理受到更多關注。Ashforth(1994)指出，辱虐管理是在組織的日常管理過程中，管理者對員工冷漠，并且專橫地運用其在組織中的權威以及權力來虐待下級的一種管理行為。有研究表明：官大一級壓死人的辱虐管理對員工以及企業的危害不容忽視。吳維庫等(2012)和Hudson(2013)的研究都驗證了辱虐管理會通過降低員工的心理安全感知，從而導致員工組織公民行為的減少。Bowling和Gruys(2010)發現辱虐管理會引發員工的反社會行為，導致降低企業生產率、破壞企業聲譽及增加顧客流失率。因此，在干部隊伍建設中一定要對官僚主義作風零容忍，凡是發現領導干部存在官僚主義作風的，立即進行處理。同時要用FRL全距型這一綜合性領導模型來武裝干部頭腦。FRL全距型領導模型包括主動建構型領導與被動更正型領導。主動建構型領導包括變革型領導即為組織設立良好的愿景并為達到愿景樹立榜樣作用，按績付酬型領導即事先清晰規定下屬達到什么績效就能獲得什么報酬;被動更正型領導包括卸責型領導即直到事情變得非常嚴重才進行干預，放任型領導即任由事情發展而不采取措施。有研究表明主動建構型領導與下屬組織公民行為及組織績效有顯著正相關關系，而被動更正型領導通過降低下屬的組織公正感知而使下屬產生工作場所偏差行為。因此，各級主管部門要對領導干部就一些新的領導理論進行培訓，讓干部成為主動建構型領導而不是被動更正型領導，并能讓理論指導實踐，讓官僚主義作風遠離干部隊伍。

　　3. 運用動機理論選拔干部。在干部隊伍建設過程中，要對干部隊伍每個個體的動機進行識別。動機是引起個體活動，維持并促使活動朝向某一目標進行的內部動力。動機對每個成年人來說是一種非常穩定的特質，一旦形成，就難以改變。工作場所員工的動機通常有親社會動機、親組織動機、親領導動機及親個人動機四種類型。親社會動機，是指行為者自覺自愿給行為的受體帶來利益的一類行為背后的動機。親社會行為動機可以分為利他行為動機和助人行為動機。親組織動機以組織成員利益為中心，將組織利益超越個人利益。親領導動機以領導利益為重，而無視其他人利益。而親個人動機是以自身利益為重，認為自身利益高于一切。親領導動機及親個人動機是官僚主義作風的助推器，因此，要對這兩種動機進行壓制。由于動機是比較穩定的特質，因此，干部隊伍建設過程中，將那些具有親領導動機及親自我動機的干部篩選出去，或者在干部選拔時就淘汰出局。 　　四、 結論

　　本文從干部隊伍建設存在諸如晉升并不按照工作績效，官僚主義作風盛行這一現狀，運用績效理論、領導理論如破壞性領導理論、FRL全距領導理論模型、動機理論對解決這一現狀提供了三點理論思考，從而為干部隊伍建設提供一些理論指導。

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　　行政管理論文發表期刊推薦《學理論》，本刊具有學術性、探索性和時代性的特點，刊載具有理論價值和實際應用價值的學術精品，充分反映我國改革開放和社會主義現代化建設中重大理論問題和現實問題，是我國具有悠久歷史的重要學術載體。