摘要：核電建設的快速發展，不斷地擴展新基地，后勤服務也隨之同步發展，跟隨著各個新基地鞍前馬后，作為辦和公生活的專業隊伍，還需要做到“兵馬未動，糧草先行”。要做好各基地眾多服務項目，且各個服務項目都存在規模極少的現象，所提取的管理費難以滿足現代化管理企業的運作。因此，服務合同增設“行政體系費”是符合核電服務新基地的發展需要。本文闡述了核電發展的歷史，從核電服務的規范管理，各項成本費用的收支情況，以及存在的各方面困難，作了比較和說明，以表述“行政體系費”對現代化規范管理公司的必要性。
　　關鍵詞：新基地增設；行政體系費；
　　核服集團自1987年1月23日成立以來，一直都是為中廣核集團及各成員公司專門承擔生活后勤及辦公服務以及部分生產輔助性設備維修保養服務的專業公司，經過20多年來的發展和運作，從計劃經濟年代到市場計公司各層次管理人員，總結出很多既適合本企業實際情況又能結合現代管理的方式方法，但始終未能滿足現代企業管理要求發展的需要，如現代企業管理的成本上升問題和規范化管理問題，都是阻礙著一個企業向現代化科學管理先進企業的實現，核服集團的各成員公司或分公司或新基地籌備辦，根據現代企業管理和客戶的要求，管理需要規范，服務需要標準高。要實現規范化管理和高標準服務，必然需要較大的管理成本開資，這對老企業或成立時間較早的公司，或許能夠承擔起由此而增加的管理成本，但是新成立的公司或新基地籌備辦，就未免能夠承擔起這些管理成本，也就是說新基地的客戶不會因此（剛成立的新基地）而降低自己接收服務的質量要求，相反會提出更高的要求，因為人的需求欲望是無止境的，所以對提高服務質量和規范服務管理，是現代服務企業生存和發展必勝的途徑，也是擊敗竟爭對手的有力武器。但是，高質量、規范化管理的服務輸出，是需要較高的投入才能滿足高素質人才需求，且管理成本也會同時提高，以及高額的培訓費等等。如果按照以往的合同模式，即實際提供服務的人員×合同工資×管理費（8%），在籌備初期，由于服務項目尚未達到一定規模，合同款項較少，是遠遠不夠管理機構開支，包括龐大的職能部門開支，而這些職能部門是支持、管理、培訓和監督一線服務人員的組成部分，不可缺少，也就是說麻雀雖少，五臟齊全。作為國有企業，就更加注重職能部門的功能及行使其管理職責；相比私營企業，國有企業又多設黨、工、團、紀檢監察管理職能，這些管理職能也是不能缺少，諸多的管理費用開支也就加重了企業負擔。所以，在新的核電基地服務合同增設“行政體系費”是相當必要的，用該費用來解決新基地公司的整個管理體系運作，才能保證公司按規范化、高質量的提供服務。下面以兩個新基地的合同模式為例，分析管理職能的費用開支來源關系。
　　一、未增設“行政體系費”，新基地公司運作情況
　　以陽江核電基地為例，2003年5月，核服集團陽江籌建辦（分公司成立之前）正式在陽江市區和東平核電站廠址兩個區域，為業主公司和工程管理公司提供住宿管理服務、辦公文印服務、會議接待服務、交通車輛服務、保安服務、配餐服務、物業管理服務等，這些服務項目除交通車輛服務有一定的投資回報利潤外，其他服務項目都只能保證自身管理和服務人員的開支，從合同價格提取的管理費（5%），是根本不能滿足日常管理費用的開支。2003年第一年的服務合同費用只有1200萬元/年（含直接服務項目的管理人員工資及辦公費用等），提取的管理費是60萬元，籌備辦管理團隊根據需要設置的管理職能是：籌備辦主任2人（其中正、副主任各1人）、經營管理部5人；（其中經理1人、助理1人、工程1人、采購1人、信息員1人）；綜合管理部12人（其中經理1人、副經理1人、物資管理1人、宿舍管理1人、人力資源管理1人、文員2人、網絡管理1人、自用辦公宿舍等設備設施維修3人、黨工團紀檢監察1人）；財務部4人（其中經理1人、會計2人、出納1人）；安全質量部4人（其中經理1人、生產安全主任1人、消防管理主任1人、信息員1人、）一年的費用開支為：
　　表-1：陽江服務籌備辦全年管理體系費用開支情況
　

　　（說明：上述數據來源于工資報表和會計報表的綜合平均數額）
　　根據服務合同款項1200萬元按5%提取的管理費共60萬元,離實際需要開支缺口尚有1,522,860元，并且60萬元管理費包含生產單位的管理人員使用，籌備階段服務項目較小，沒有規模，管理費的提取極為有限，不足管理隊伍運作開支。且核電站建設一般都需要在3～5年后主業公司才會有較多工程管理人員進駐，才能使服務規模增大。開支缺口如果沒有服務合同收入給予補償，只有公司總部撥付開辦費使用，然后分3～5年分攤。陽江核服籌備辦基于這種情況，可采取了如下應對方法：
　　第一，籌備初期從集團總部和東部分公司抽調的管理骨干，工資及獎金等由原單位發放，一直到陽江分公司成立，大大減少了陽江籌備辦的人力成本開支，以記賬的方式由陽江籌備辦成立分公司且有能力后償還；
　　第二，差額部分由集團總部撥付開辦費使用，分3年分攤；
　　第三，與主業協商，承接主業的物資代采購、小項目工程、沙石料加工等服務項目，籌備辦采取與信譽好的施工單位合作，對合作單位的安全、質量、進度實施嚴格管控，收取一定的管理費，作為補償籌備辦管理費用開支。通過與業主公司溝通，期間已承接了（1）代采購和代租房任務約有900萬元，代采購服務費按8%提取了72萬元；（2）小項目工程裝修約有700萬元，向合作單位按5%收取了35萬元；（3）廠區植被剝離工程施工約有1200萬元，向合作單位按7%收取了84萬元；（4）沙石料加工，當年已賣出約有8萬立方，向合作單位按每5元/立方收取管理費，當年收取了40萬元。上述4項均屬常規服務合同外的收入共有231萬元，稅后也就基本上可以補償當年的管理費用開支。
　　陽江核電服務基地籌備階段由于有第三項的額外收入，當年的管理費用支出得以持平，但到了第二年并沒有這么多的額外收入，以后會逐年減少，第二年就只有不到20萬元。而原有支出的管理費用只有增多而不會減少。第二個方法雖然可以暫時記賬，但始終是需要償還。第一個方法實際上就是免息借款使用，同樣需要每月從收入中攤銷還款。所以，為了長遠穩定考慮，就必須把本來都是為核電服務，支持生產而設立的職能部門及管理人員發生的費用，分攤到服務合同承擔，以設立一個獨立的取費項目納入服務合同中去，即設立“行政體系費”，按上述管理體系費用開支數目計算，納入服務合同子項，以實際職能管理配置獨立計費。
　　談判時，對方會反問道：老基地大亞灣服務合同也沒有設立“行政體系費”，當然，大亞灣老基地雖然沒有“行政體系費”，但當時的大亞灣核電服務公司是處在計劃經濟年代，而且剛從主業公司拆分出來，有一定的政治背景，下面分析一下大亞灣基地服務公司的情況。
　　二、大亞灣老基地服務公司運作情況
　　1987年1月23日，在深圳成立了廣東核電服務總公司（簡稱“核服總”），是從主業公司-廣東核電投資有限公司（簡稱“廣核投”）和廣東核電合營有限公司（簡稱“合營公司”，是由“廣核投”與香港中華電力公司合作成立共同投資建設大亞灣核電而設立的合資公司）的行政后勤部門分割出來，設立專門為核電站主業公司（即“廣核投”和“合營公司”）提供辦公服務、交通服務、營地住宿管理服務、配餐服務、維修服務、供水服務、專家村服務、商業一條街建設及營運管理服務、園林綠化等服務的專業服務公司。分家時，核服總從“廣核投”和“合營公司”分得房產、辦公樓、土地（核電站內征地）、動產（如汽車）、現金（有9000多萬元）。而當時談判服務合同價格的原則是保本或略有微利。因為是從兩家主業公司分割出來，籌建階段已過，已達到了一定的規模，也就是說有較大的基數來提取管理費用，況且計劃經濟年代人們對服務質量不太講究，也沒有設立如安全質保這些職能機構，管理人員相對較少，管理費用開支也較低。且公司又有相當的現金存款提取利息，足夠管理人員的費用開支。公司的財產、現金實際上都是主業公司撥付，所以不存在需要設立“行政體系費”。但是，不是每個新開發的基地都會有上述的優越條件，要考慮長遠的發展問題，要儲備和培養人才，就必須有足夠的管理費用支持，才能使公司持續穩定和諧發展。
　　三、大連新基地籌建辦增設“行政體系費”運作情況
　　2006年的開春，成立大連紅沿河核電站后勤服務基地，為中廣核工程公司的工程管理人員提供辦公、生活后勤服務，大連新基地籌備辦在承接服務項目的同時，并沒有象陽江核電服務籌備辦享有第三條的優越條件，有額外收入來補償管理費用開支，必須要打破常規，在大連紅沿河核電新基地的服務合同有所創新，增設“行政體系費”來承擔龐大的管理費用開支，才能保證大連核電服務項目按規范、按標準提供優質服務，保證籌備辦的各項職能按規范運作。根據服務需求，常規的服務項目有配餐服務、交通服務、辦公會議服務、物業管理服務、客房服務，服務對象規模較小，且服務價格通常都是比照其他基地的服務價格（如大亞灣和陽江基地）和當地市場價格，不可能隨意提高價格，致使管理成本無法分攤。所以，在服務合同報價和談判時，我們提出需要增設“行政體系費”才能滿足籌備辦的管理費用開支，否則將會使籌備辦嚴重虧損而無法運作。談判中，我們以管理職能定崗定員定編制，根據會計核算資料綜合計算平均值，即上述表1內容的費用開支數據。提出增加“行政體系費”子項合同，每月按定崗定員定數目支付管理人員工資及辦公生活等費用。經過反復談判、磋商，為使客戶方理解、認可，我們提出了一系列的支持事由：
　　1、大連紅沿河核電后勤服務基地的管理機構，是同屬于中廣核系統的管理風格，對規范化、標準化管理以及黨工團紀檢監察職能不可缺少，就必須配備足夠的職能和崗位人員監督管理，客觀上存在了必配的管理崗位；
　　2、為保證服務質量并持續穩定的保持下去，提高服務人員素質，帶出高要求、高素質、嚴管理的服務團隊，客觀上也需要有足夠的管理、培訓和監督機制；
　　3、基于大連紅沿河核電服務基地的服務項目不可能有象大亞灣和陽江基地的上述優越條件，有劃撥財產和現金、有額外的收入來源給予支持等事項，常規基礎服務項目的合同收入規模又較小，所提取的管理費用（見表-2說明）不能滿足籌備辦整個管理體系運作管理人員的工資及辦公等費用開支；
　　表-2：大連紅沿河核電服務基地2006年服務合同管理費取費情況
　

　　從管理費取費合計:15.26萬元可以看出，微不足道的取費，是不可能滿足整套行政管理體系運作的開支。
　　4、服務項目的合同價格，是不能突破市場價格，也不能突破大亞灣、陽江基地相同類別的合同價格，所以服務合同價格是沒有優勢可取，客觀上也是沒有多余的費用來源；
　　5、由于是派出的省外基地，與總部聯系溝通比較困難，辦事相對省內也比較困難，需要出差數量比較多等因素，所以管理費用的開支也相對比較多，以及在當地辦事和處理地方關系的業務費用也比較多。
　　基于上述5點情況，我們認為一個高素質、高質量、嚴要求和持續運作的企業，就必須有一支穩定、健全的管理團隊，而這支團隊必須有經濟實力來支撐，既然常規服務項目提取的管理費不能滿足管理開支，我們就必須增設一個符合實際需要的取費項目來收取費用，因此，我們就以“行政體系費”為名，按實際發生需要的管理人員及辦公開支，向客戶方提出取費項目和數量清單，作為每年服務合同的子項部分，并根據實際需要和管理規模逐年調整。以陽江核電服務基地管理人員及開支費用為基礎，列表-3：大連紅沿河核電籌備辦2006年“行政體系費”管理開支情況
　　職能部門開支項目 總經理部
　　（1人） 財務部
　　（3人） 綜合管理部
　　（2人） 安全質量部
　　（1人） 經營管理部（3人）
　　
　　說明：上述數據是依照2006年1～7月份會計報表綜合平均數據得出。
　　表-4：收取“行政體系費”的各職能部門人員配置情況說明
　　
　　經過3次的艱難的談判，用比較法（與大亞灣和陽江基地情況對比）和會計數據說服對方談判人員以及相關的領導，最后以153萬元/年簽訂“行政體系費”子項合同，成功地解決了新基地的開辦費問題和管理團隊的工資及辦公開支。成為新基地服務合同模式的創新先行，為新基地創造出樣板和標桿。
　　四、增設“行政體系費”與否的優缺點比較
　　1、未增設“行政體系費”的基地：
　　（1）優點：
　　①合同談判可以按步就搬，無須投入太大精力，縮短了談判時間；
　　②減小商務人員因談判準備而查找眾多資料，耗費較多時間；
　　（2）缺點：
　　①因開辦費的使用，增加了總部流動資金使用負擔；
　　②因攤銷開辦費，沖減了企業的營業利潤；
　　③由于攤銷開辦費，使企業資金短缺，各項開支需緊縮，過緊日子；
　　④不利于多基地發展和運行，也不利于人才儲備和公司發展。
　　2、增設“行政體系費”的基地：
　　（1）優點：
　　①解決了籌備階段開辦費使用問題，減輕了公司總部的資金負擔；
　　②使籌備辦有充足的資金運作，招聘優秀人才，培養人才，提高管理水平，提供優質服務，滿足客戶需求。
　　③增加了收入，同時也是增加了企業的經營利潤；
　　④有利于企業持續穩定地增長和發展，提高管理人員工資待遇；
　　⑤有利于多基地發展參照增設“行政體系費”的合同模式，為其他基地做出了樣板，使其他基地的合同談判會更加順利。
　　（2）缺點：
　　①談判比較困難，需耗費較多時間查找資料；
　　②需要招集較多的專業人員參加合同談判準備，搜集相關資料。
　　鑒于上述各項數據和條理分析比較透徹，使得“行政體系費”子項合同的談判比較成功，這是核電服務合同歷史以來的創新，也是大連紅沿河核電服務籌備辦走出省外成功的第一步，為核電服務事業的蓬勃發展創造出一條新路，做出了卓越的貢獻，標志著大連紅沿河核電新基地朝氣蓬勃擁有嶄新的面貌，迎接更大的發展和挑戰。
　　五、結束語
　　核服集團為核電新老基地服務已有二十多年，服務質量是越來越高，管理是越來越規范。因此，由管理要求而需要的管理成本也隨之增加，特別是新基地，規模雖小，但管理職能卻不可缺少。核電的快速發展，新基地的不斷擴展，核服集團也跟隨著不斷的發展新基地，為了使核服集團在發展新基地的同時能夠良性循環，包括人才儲備、資金儲備、設備設施儲備等，都需要各個新老基地給予充分儲備。所以，新基地如果沒有“行政體系費”來支持，是能以滿足現行管理和發展的費用開支，不利于企業的良性發展和與時具進的理念更新。