摘要：當前，中醫院運行機制缺乏生機與活力是制約中醫院改革與發展的重要因素，中醫院要想生存與發展，關鍵是要建立能夠與市場經濟相適應的，充滿生機與活力的運行機制。本文通過分析中醫院轉變運行機制大膽創新的做法，贏得了改革的主動權，促進醫院良好發展前景。
　　關鍵詞：中醫院 管理 運行機制
　　
　　當前，中醫院運行機制缺乏生機與活力是制約中醫院改革與發展的重要因素，中醫院要想在激烈的醫療市場競爭中求得生存與發展，關鍵是要建立能夠與市場經濟相適應的，充滿生機與活力的運行機制。就目前國家已有的衛生政策和中醫院運行現狀，轉變中醫院運行機制，重點要做好以下幾方面的工作：
　　1.進一步加強中醫科技運行機制
　　建立健全醫院的科技運行機制，發揮中醫特色、促進醫院科技興院。首先領導重視，政策傾斜。制定相關科技文件，各級領導深刻認識“科技是第一生產力”，增強科技意識，把醫院的中心工作轉到“科技興院”和“中醫品牌”相結合的軌道上來，把科研工作納入醫院日常議事日程；并在加強醫院科研工作的宏觀管理方面，制定攻關戰略部署；重視人才競爭、人才的合理使用。同時對改善科研支撐條件、對承擔省級以上課題者保證時間、配備技術員，可請外單位客座研究人員由醫院付工資等優惠政策作具體規定。制定科技獎勵辦法，為體現科研工作的價值而制定獎勵辦法。獎勵辦法不僅通過評選科研先進個人和集體來宣傳、表彰，從精神上鼓勵科技人員，而且從物質、晉職、晉薪等給予獎勵。設立醫院科研基金，為科學研究提供基本保障。逐步建立和完善各項科技管理規章制度，使全院科技人員開展科技活動有法可依，有章可循。醫院走向依靠科技進步、自我發展的良性循環道路。并努力把科研成果轉化成臨床應用，打造成有中醫特色的“品牌”使其“含金量”更高，促進醫院的社會效益和經濟效益的提高。
　　2.加大品牌管理力度
　　加大品牌整合和管理力度，確保品牌戰略和中醫院發展戰略保持一至，通過制訂品牌戰略、統一牌形象、品牌延伸、品牌傳播、品牌保護、品牌資產的研究，將醫院控有所屬的品牌形成以“中醫院“為核心的標準化管理，打造出一個個性鮮明、內涵豐富、高價值感、高美譽度和忠誠度的強大品牌，形成完整的以中醫院發展戰略和中醫文化為導向的品牌定位和傳播模式，以發展戰略的高度看待和支持品牌經營，在實踐中不斷提升品牌價值。其中廣州市中醫院的袋泡茶，就很有代表性。它是老一代名中醫通過多年的實踐經驗積累的有效偏方，經過科學的研制以代泡茶的形式推出醫療市場，馬上得到廣大患者的愛護和支持，并通過患者間的傳播在港澳臺、珠三角等地廣受歡迎。
　　3.牢固樹立人力資源是第一資源的觀念
　　通過建立人才引進和人才建設的長效機制，構建以能力素質為核心的人力資源戰略。在人員規劃與配置、專業技術人員培訓、績效管理和薪酬及激勵機制等方面做進一步的改進，加快醫院經營管理者內部人才市場和內部選拔人才機制，同時通過引進“外腦”提高在重大科研項目的專業化決策水平。在人力資源建設，仍然要抓住吸引、培養和使用三個環節，優化人才源配置，打破人才部門所有、條塊分割，促進人才合理流動和干部隊伍素質的提高。改進教育培訓方式，全面提高專業技術人員素質；進一步深入開展“因事設獎“，鼓勵醫務人員本崗成才。例如：在獲取中高級專業技術人才方面，廣州市中醫院采取多種靈活的方式。除了內部培養外，項目引進、“空降兵”和“名師帶徒”制也是備受注重的方式。⑴以項目引進人才。在中高端技術專業人才引進方面，市中醫院更多采用了項目吸引人才的方式。他們與廣州中醫藥大學建立強強聯手，并將自已的中醫中藥研究所全面開放，形成中醫藥研究、開發、推廣一條龍，在制劑方面大放異彩。⑵善用“空降兵”，廣州市中醫院以培養人才為主，但為了盡快縮小與國內外先進技術的差距，也積極引進一些高端人才。如引進的一位陜西省骨科專家，在市中醫院工作期間多次榮獲科技進獎，完成科研項目6項，其中兩項獲市科技成果獎，一項國家專利。并把科技專利應用到臨床實踐并取得了良好效果，珠江三角、港澳地區以及東南亞一帶的患者都慕名而來，使病人來源增加，業務收入也增加。⑶“名師帶徒”制度，是為了加快對年輕學科帶頭人的培養，所采取的以師帶徒形式。在院內外、在專業學科具有一定造詣的省、市名老中醫，通過建立師徒制度，對中青年業務骨干實行在職傳幫帶,促使他們脫穎而出,并為下一步選拔年輕學科帶頭人奠定基礎。
　　4..改革分配制度，建立按勞分配、效率優先、兼顧公平的分配制度
　　分配問題是醫院改革中的一個老大難問題，分配問題解決不好，其它改革也要受到影響。事實也證明，許多醫院盡管在人事制度改革上有了大的突破，但由于分配辦法還是老一套，結果人事制度的改革也前功盡棄。國家對衛生事業單位的工資分配制度改革已經有了一個原則性的辦法，對于主要依靠國家撥款的衛生事業單位，要實行有控制的單位工資總額包干形式，并在工資總額包干范圍內，對活的工資部分進行重新分配；對于國家定額或定項補助的衛生事業單位，可在執行事業單位工資制度和工資政策的基礎上，根據國家核定的工資總額，自主確定各類人員的內部分配辦法；對于有條件的、經費完全自給的衛生事業單位，可在堅持工資總額增長幅度低于本單位勞動生產率增長幅度原則的前提下，確定工資分配辦法。因此醫院的分配制度改革完全可以在遵循國家政策原則的前提下，加大內部分配的改革力度，在改革中可按照按勞分配和生產要素參與分配的原則，結合醫療工作知識密集、體力與腦力相結合、高風險等特點，進一步搞活內部分配，擴大醫院的分配自主權，根據按崗定酬、按任務定酬、按業績定酬的精神，建立起重實績、重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜，自主靈活的分配激勵機制。在具體操作中主要是把個人報酬與職位、技術、服務質量、服務態度和工作量大小等緊密掛起鉤來，制定比較詳盡的人才評價標準，通過嚴格的考評兌現工資、獎金和各種福利待遇，做到一流人才一流服務一流業績一流報酬。在內部分配中，要充分考慮管理要素、技術要素、責任要素，把這些要素一起納入分配考核體系，對關鍵崗位和特殊人才可實行“年薪制”，充分調動起各級各類人員的積極性，只有這樣，醫院才有可能獲得良好的社會效益和經濟效益，醫務人員也才能獲得比較高的經濟收入。
　　5.強力推行財務全面預算管理制度
　　預算管理首先要配置資源，預算管理制度將更有效地調整和控制醫院經營活動，促進醫院達到經營目標。在專業化分工的基礎上，各類臨床科室按照戰略管理的原則劃分不同的戰略科目單元，它們就是一級利潤中心，在它下面是就各專業科室，它們是更小的二級利潤中心。在利潤中心細化的基礎上推行全面預算管理，將戰略目標通過預算分解到每個責任人。全面預算管理以戰略為導向，由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后形成全面預算報告，并匯總分析形成全面預算報告，它包括營業預算、資本支出預算和財務預算，通過主要幾部分預算規劃業務安排、投資決策和資源配置等管理過程，實行結果導向下的過程控制，最終落實戰略目標。預算管理制度建立后，審計部門可站在第三者的立場充分發揮其全面監督的職能，并能迅速地找出缺陷，提出改進建議和具體措施。
　　6.進一步完善治理結構，實現中醫院的可持續健康發展
　　醫院治理結構的內涵主要是協同結構，約束和激勵機制、決策和運營的透明度與科學程序，其實質是生產關系的整合。醫院有多個臨床科室，事務紛繁、機構龐大、人員眾多、關系復雜。因此，在治理結構上也要與日益發展的醫院狀況相適應，各科室設置更加合理。各項制度更加完善，各級管理更加嚴格，種種運作更加規范，各個環節監督更加及時。治理結構的核心是選好、管好、監督好核心人物，否則有了治理結構也形同虛設，有了規章制度也是一紙空文，有了科學程序也是走過場，有了民主監督也如同陪襯。更加有效地發揮黨委、紀委、職工代表大會等黨內監督和職工民主監督的作用，加強對中醫院及經營管理者在資金運作、收入分配、用人決策和廉潔等重大問題上的監督。建立醫院業績考核制度和決策失誤追究制度，實行醫院領導人員任期經濟責任審計。進一步加強和完善監督機制，把外部監督和內部監督相結合。
　　陳竺衛生部長預見，中醫的整體觀、辨證施治、治未病等核心思想如能得以進一步詮釋和光大，將有望對新世紀的醫學模式的轉變以及醫療政策、醫藥工業、甚至整個衛生經濟領域的改革和創新帶來深遠的影響。所以現階段，中醫院可以說既面臨著嚴峻的挑戰，同時也有良好的發展機遇，只有充分地利用好這些機遇，大膽創新醫院的運行機制，才能贏得改革的主動權，促進醫院良好發展前景。
　　參考文獻：〈〈撬動醫院的杠桿：經營管理的變革與創新〉〉