摘要：本文將精細化管理中的細化目標、量化考核、持續(xù)改進方面的思想運用到企業(yè)文化建設上來，對企業(yè)文化建設總體結構設計以及如何量化考核進行了探討，并對某煤礦企業(yè)文化具體建設進行實例分析，最后對重點問題提出了一些對策和建議。以供同行參考！
　　關鍵詞：精細化，企業(yè)文化，務實，量化考核
　　引言
　　在知識經濟條件下，企業(yè)之間除了資金、技術、裝備的競爭，更多的是管理、人才和文化的競爭。文化已成為企業(yè)競爭力的重要組成部分，企業(yè)價值觀已成為一個企業(yè)能否健康、持續(xù)發(fā)展的內在驅動力。企業(yè)文化建設是提高企業(yè)競爭力的有效途徑。
　　由于企業(yè)文化建設方面的口號雷同及嚴重虛化，務實的企業(yè)文化建設必須從定量化進行深入。定量化研究是在企業(yè)文化理論研究的基礎上，提出用于企業(yè)文化測量、診斷和評估的模型，研發(fā)出一系列量表，對企業(yè)文化進行可操作性、定量化的深研究。然而定量化的研究并沒有形成很好的理論體系。精細化的核心就是精細加量化，因此無疑給企業(yè)文化務實建設提供了一個很好的解決思路。
　　1精細化的思想及概念
　　精細化管理思想雖然發(fā)展迅速，但在理論上并沒有形成完整系統(tǒng)的定義。大多停留在理念、方法環(huán)節(jié)。現代企業(yè)將其定義是“五精四細"，即精華(文化、技術、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產關系鏈接有序、精準)，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環(huán)節(jié)。
　　精細管理的特征，可以用精、準、細、嚴四個字來概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不僅把產品做精，也把服務和管理工作做到極致，挑戰(zhàn)極限。準：準是準確的信息與決策，準確的數據與計量，準確的時間銜接和正確的工作方法。細：工作細化、管理細化特別是執(zhí)行細化。嚴：嚴格控制偏差，嚴格執(zhí)行標準和制度。
　　精細管理是一種管理理念和管理技術，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。精細管理要求在企業(yè)管理中多用“數學”，少用或不用“語文”，重點是關注細節(jié)、數據、工具，而不應該是權力、經驗、感覺、判斷【1】。
　　由以上概念可以看出，精細化的核心思想就在于細化目標，量化考核。細化和量化是精細化管理實施當中的重點也是難點。而企業(yè)文化建設大多停留在虛化的理念層面上，要將它具體的滲透到管理當中，生產當中，流程當中，就必須進行細化和量化，并且與考核控制掛鉤。本文就是沿著逐級細化，然后量化的思路進行企業(yè)文化建設。
　　2用精細化進行企業(yè)文化建設的層次結構及總體要求
　　結合精細化的思想，企業(yè)文化的總體設計應該涵蓋宏觀和微觀、理念層和操作層（制度層）的內容，因此應該兼顧高低內外的原則，讓企業(yè)能夠從外觀到內臟都能夠展現企業(yè)的文化內涵，具體如下：
　　高：是指企業(yè)的理念部分，也即企業(yè)文化建設的目標，應具有傳承性和前瞻性，起到統(tǒng)領和引導企業(yè)集團總體文化方向的作用。
　　低：企業(yè)文化末點文化，即文化的末梢，它與制度緊緊聯(lián)系，也是制度建立的依據。應該充分細化，同時量化信息化，為考核控制提供最直接的依據。
　　內：企業(yè)的制度層及考核層，操作層，它是文化建設的具體實施的工作及流程，包括做事的流程、制度、監(jiān)管、技術防范等。
　　外：企業(yè)識別部分，它代表著企業(yè)的形象，企業(yè)的素質，也可以說是企業(yè)的名片，是向外部展示的部分。外部形象的樹立要靠CI，即企業(yè)識別，包括：視覺識別、行為識別、理念識別三部分。
　　
　　圖1企業(yè)文化建設總體層次結構圖
　　本文將企業(yè)文化進行細分，依次為：企業(yè)文化、亞文化、次亞文化，最終為末點文化。相應的企業(yè)文化建設目標細化為：企業(yè)文化建設目標、次亞文化建設目標，最終為末點文化建設目標。其中亞文化、次亞文化以及末點文化都是對總體文化逐級細分。
　　企業(yè)文化建設目標：是指企業(yè)集團總體文化建設的核心理念部分，包括企業(yè)使命、企業(yè)遠景、核心價值觀等。
　　亞文化建設目標：是指企業(yè)集團次級單位的文化建設目標，如不同片區(qū)單位或廠區(qū)，它是企業(yè)集團文化目標的細化和延伸，更接近于本地區(qū)或本單位的特色。
　　次亞文化建設目標：是亞文化建設目標的進一步細化和延伸，如各個單位的各個班組、車間等，文化建設目標進一步細化和延伸，更加結合本車間或班組的實際。
　　末點文化：文化建設目標的最末端，它是具體工作、具體個人、具體行為的文化建設目標，基本上可以看成是具體的工作要求或制度，它與制度幾乎合為一體，是文化的最直接表現。
　　3用精細化進行企業(yè)文化建設的步驟
　　3.1操作層面結構設計
　　通常所說的CI（CorporationIdentity）或CIS（CorporationIdentitySystem）包括三個內容：MI（MindIdentity），BI（BehaviorIdentity），VI（VisionIdentity）即理念識別、企業(yè)行為識別、企業(yè)視覺識別分別。它們分別與企業(yè)文化的精神層、制度層、物質層相對應。企業(yè)文化決定企業(yè)形象，企業(yè)形象是企業(yè)文化在傳播媒介上的映像【2】。聽覺作為人們對外物識別的一個要素，也是企業(yè)文化識別的一個方面，在如今的企業(yè)文化建設當中也日益發(fā)揮著重要的作用。因此，本文在進行企業(yè)文化細化設計體系當中，加入了HI（HearingIdentity），即聽覺識別。
　　
　　圖2企業(yè)文化操作層面細化層次結構設計
　　3.2細化制度，建立多層次制度體系
　　在一定意義上講，管理就是有制度和有人執(zhí)行制度【3】。我們常說，按規(guī)矩辦事，沒有規(guī)矩不成方圓，這個規(guī)矩是什么？就是制度。
　　企業(yè)文化的制度化就是根據細化的企業(yè)文化建立起來的管理規(guī)范，解決的是“按制度做如何，不按制度做又如何”的問題，因此制度的制定在有層次性的同時，還要足夠的細化、全面，應涵蓋CIS建設的所有方面，并制定出相應的執(zhí)行標準。
　　3.3建立控制考核體系，提高文化執(zhí)行力
　　建立制度并且細化制度只是完成了企業(yè)文化建設中的一小步，并不是說有了制度就能很好地執(zhí)行，有了很好的制度文化就能建立起來。現實的情況是，我們已經有了足夠的制度，但總有不執(zhí)行制度和執(zhí)行走樣的情況出現【6】。篡改規(guī)則和尋找規(guī)則的縫隙似乎成為了人們的習慣。甚至有人曾經說過，中國的企業(yè)不是沒有制度，而是制度沒有尊嚴。因此，制度能充分的執(zhí)行，才是關鍵的一步。
　　制度能否很好地執(zhí)行，關鍵在于是否存在有力的考核控制，而考核控制的前提在于制定出量化標準。定性的制度可以按重要性的不同運用數學的方法建立權重體系，從而制定出相應的量化標準。
　　3.4建立持續(xù)改進、發(fā)展創(chuàng)新機制
　　許多制度大而化之，缺乏可操作性；不夠具體，常有制度無法針對的例外情況出現；管理者在不自覺中形成了“制度就是執(zhí)行”，“布置就是執(zhí)行”的思維機制，缺少對執(zhí)行制度進行必要的督促、檢查、評估、修正、跟蹤等等，最終制度孤獨地掛在墻上，制度僅僅是制度，未能成為制度文化【3】。因此，要想讓企業(yè)的制度能夠長久地發(fā)揮作用，并能夠隨著企業(yè)以及社會的發(fā)展而持續(xù)創(chuàng)新和改進，就必須將制度文化建設成生態(tài)文化，能夠進行自我更新和自我完善。而要想建設成這種生態(tài)文化的關鍵，就要建立持續(xù)改進、發(fā)展創(chuàng)新的機制，使文化之都能夠自我發(fā)展和完善，自我進化和升華。而合理化建議制度和學習型組織的創(chuàng)建是應用十分廣泛和有效的方法。
　　4量化考核及持續(xù)改進
　　以某煤礦以理念識別(MI)系統(tǒng)為總領，行為識別系統(tǒng)(BI)、視覺識別系統(tǒng)(VI)、聽覺識別系統(tǒng)(HI)都進一步細化到制度層面，對其執(zhí)行都有嚴格的規(guī)定及考核。并建立了相應的制度保障及組織保障。并將文化考核尤其是行為識別部分(BI)的制度考核作為員工個人附加考核的一部分，加入到員工績效考核中，最終直接與薪酬掛鉤，形成了很強的執(zhí)行力。并且通過考核控制，找出制度不合理之處，持續(xù)改進。
　　5重點問題及建議
　　5.1理念層面
　　企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。理念層面尤其是核心理念一定要得到領導層的一致認同。只有領導層的認同，沒有分歧，才能更好地向下一級進行細化分解。同時，也要加強對各個層次的管理者或者員工進行培訓學習，使各個層次的人員之間產生共鳴，使各個層次的文化理念融入到員工的頭腦中。
　　5.2制度層面
　　制度是根據各個層次的末點文化建立，因此制度應該是多個層次的，由高到低，成為制度體系。在做到制度足夠細化的同時，應該制定出制度執(zhí)行的標準及方法，如考核的標準可以結合百分制專家打分法，有些制度可以結合獎懲原則，如獎罰款、職位晉升等，必須制定出相應的有梯度的量化標準。
　　5.3考核控制層面
　　控制考核部分作為精細化文化建設能否成功的關鍵環(huán)節(jié)，在充分做好量化標準的同時，也要注意信息化的建設，以便于數據的搜集整理，從而總結、反饋、改進，使所設的制度更加合理化，促進制度文化的形成。同時，考核控制一定要與績效和獎懲掛鉤，做到獎罰分明，獎罰適度，這樣考核才有效力，才有控制力。
　　5.4持續(xù)改進及創(chuàng)新發(fā)展方面
　　 合理化建議制度是最簡單最直接也是最有效的持續(xù)改進的機制。這種制度不僅能夠大大改善現場活動，而且對制度、對文化、對管理都有很好的促進作用，同時學習型組織的創(chuàng)建也極其重要，建立學習型組織，使組織及制度具有自學習的能力，能夠促進文化的自我升華和發(fā)展。
　　參考文獻
　　[1]皖北煤電.煤礦管理新模式Ⅱ：內部市場精細管理實操[M].皖北煤電集團有限責任公司.2008(1):10-11
　　[2]潘紅權.晉城煤業(yè)集團企業(yè)文化建設[D].華北電力大學（北京）,2007