摘要：進度控制、投資控制、質量控制的目標是對立統(tǒng)一的，一般說來，進度慢就要增加投資，工期提前也會提高投資效益；進度快可能影響質量，而質量控制嚴格就可能影響進度；但如果質量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質量與投資三個目標是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質量好。因此合理安排、控制施工進度是非常必要的。
　　關鍵詞：工程管理；影響進度因素分析；進度控制技術
　　
　　建設工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到建設項目的經(jīng)濟和社會效益的發(fā)揮。進度控制、投資控制、質量控制的目標是對立統(tǒng)一的，一般說來，進度慢就要增加投資，工期提前能提高投資效益；進度快可能影響質量，而質量控制嚴格就可能影響進度；但如果質量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。如何做到既要進度快，又要投資省、質量好？工程管理就要解決好三者的矛盾。
　　1、影響工程施工進度的因素分析
　　對于工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、技術因素、材料設備機具因素、地基因素、資金因素、氣候環(huán)境因素等等，但多年經(jīng)歷與經(jīng)驗告訴我，人的因素是最主要的干擾因素，常見的情況有：（1）對建設項目的特點與工程項目實現(xiàn)的條件認識不清。比如過低的估計了建設項目工程本身的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題，需要開展科學研究和分析，這既需要資金也需要時間；對于工程項目的建設低估了多個單位參加施工建設的工作不協(xié)調；對建設條件如土地、規(guī)劃等手續(xù)問題，事先沒有搞清楚，對項目的地理位置和其它條件，如交通、土方外運、供水、供電、消防問題不清楚；對于施工物資的供應安排不清楚。（2）建設項目參加人員的工作失誤。如設計人員工作拖拉，建設單位(業(yè)主)領導對方案不能及時決策；總承包施工單位對分包單位沒有選擇權，等等。
　　2、抓好工程施工進度的方法與技術策略
　　2、1建立三級計劃進度管理體系
　　三級計劃進度管理體系的人員構架：所有相關單位，包括業(yè)主、設計、監(jiān)理、施工各級承包單位，必須設立明確的進度管理架構，設置專職計劃員，計劃員需具備一定的項目施工經(jīng)驗，了解圖紙、施工組織設計、施工方案等技術文件，能對施工進度動向提前做出預測。
　　三級計劃進度管理體系的貫徹途徑：（1）完善例會制度：①總承包公司項目部每周至少召開一次均有各專業(yè)分包施工單位項目負責人參加的工程調度例會；②各專業(yè)分包施工單位每周至少召開一次本單位的施工例會；③必要時召開有關進度問題的專題會議。（2）建立溝通渠道：①各專業(yè)分包施工單位項目負責人工作時間必須在崗，如臨時外出須通知其他相關成員，并做出相應安排；除睡覺時間外必須能隨時取得聯(lián)系；②各專業(yè)分包施工單位相互通告進度管理體系架構，建立本工程進度管理體系成員的聯(lián)系總表；③各相關單位之間，需建立縱向、橫向聯(lián)系。各單位項目負責人、計劃員之間，應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流；
　　三級計劃進度管理體系的工作流程：（1）一級計劃——總控制進度計劃：①此計劃為項目指出最終進度目標，為各主要分部、分項工程均指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關系，以及各分部、分項工程中的關鍵路線；②總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現(xiàn)場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規(guī)定；③業(yè)主單位牽頭制訂總控進度計劃，各專業(yè)分包施工單位項目負責人和總承包公司項目部共同參與意見，經(jīng)認真研究后確定；④總控計劃一經(jīng)確定，便成為工程項目施工的綱領性文件，各方均要嚴格遵照執(zhí)行，不做輕易調改；⑤合同中應規(guī)定建設各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應規(guī)定有對應、明確的獎懲措施。（2）二級計劃——階段性工期計劃或分部工程計劃：①二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，故有針對性地對具體某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產任務做出安排；②二級計劃的制訂，原則上必須符合總控制進度計劃的工期要求，如出現(xiàn)不一致情況，需經(jīng)甲方(業(yè)主)認可，或修改后再報；③各專業(yè)分包公司在正式施工前必須上報本公司的施工計劃，并上報給總承包項目部和監(jiān)理審核；④甲方(業(yè)主)在必要時將下發(fā)階段性工期計劃或分部工程計劃，相關施工單位務必嚴格遵照執(zhí)行；⑤二級計劃的貫徹力度，主要取決于專業(yè)公司自身的管理水平，各分包單位應對二級計劃的執(zhí)行情況引起足夠重視，加強落實、檢查的管理力度，出現(xiàn)異常進度動向時，必須拿出有效的解決措施，務必保證階段工期或分部工程的進度目標圓滿實現(xiàn)，為總進度目標在全局的實現(xiàn)奠定基礎。⑥甲方、監(jiān)理應及時或隨時檢查、監(jiān)督各專業(yè)公司對二級計劃的落實情況，做到心中有數(shù)，并對各專業(yè)公司的工作給以及時的激勵、鞭策。（3）三級計劃——周計劃：①周計劃的制訂是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性；②周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實際需要，可具有相當?shù)撵`活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補；③各專業(yè)分包施工單位須制訂周計劃上報總承包公司項目部；總承包公司項目部須制訂周計劃（可附上分包計劃）上報甲方(業(yè)主)、監(jiān)理；甲方(業(yè)主)、監(jiān)理須對總承包公司項目部的周計劃進行批復，審批后的由總承包公司項目部制訂的周計劃作為最終依據(jù)，下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行；④周計劃的上報時間是每周工程調度例會之前。
　　2、2建設項目進度計劃編制制度
　　首先列出實現(xiàn)項目目標的所有步驟。從最大塊的工作開始進行細化，然后將每塊工作分配到各項任務中，最后收集并輸入工期的估計值。在創(chuàng)建了任務列表并按大綱的形式將其組織起來之后，就可以決定這些任務之間的相互關系并指定日期了。
　　2、3建設項目進度計劃的檢查與評價
　　在建設項目施工實施過程中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實際進度計劃與計劃進度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。
　　通過總承包公司項目經(jīng)理部的管理，對施工進度計劃的周、月報和對工程的施工進度及存在的問題進行了解。由負責計劃的工程師去現(xiàn)場，檢查進度計劃的實際執(zhí)行情況，并定期與不定期的參加現(xiàn)場會議，了解工程實際進展情況，同時協(xié)調有關方面的進度關系。
　　3、對建設項目進度管理的工作建議
　　本文認為，要搞好項目的進度管理，需要重點解決的問題有：（1）建立項目管理的模式與組織構架。一個成功的建設項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務制度，一流的管理目標和企業(yè)文化。（2）建立一個嚴密的合同網(wǎng)絡體系。一個較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動大家的積極性，從而避免相互的不買帳、扯皮。（3）制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。（4）設計單位的確定(設計要總包)及設計合同的簽訂，以及設計質量、速度的檢查、評審。設計的工作質量決定了項目施工能否順利實施。（5）施工單位的招標選擇及施工合同的簽訂，包含總承包、分包單位的選擇，材料、設備詢價及供貨合同的簽訂。（6）工程前期政府手續(xù)的辦理、外界協(xié)調以及市政配套工程的安排。與政府機關的充分溝通與良好關系，是建設項目成功的保證。