摘要：成本控制是建筑企業能否有效進行項目成本控制的關鍵。但目前我國建筑企業在成本控制中還存在許多問題。針對于這些問題，本文提出了成本控制的方法。
　　關鍵詞：工程項目；成本；成本管理
　　隨著中國建筑市場不斷發展，項目管理體制逐漸發展成熟，如何做好成本管理是高層領導越來越關注的問題。項目成本實際管理過程中，成本管理失控現象較為嚴重，主要原因如下：
　　1）項目管理不到位：施工企業掛號投標，本身管理水平較差，眼睛只盯利潤，做事無計劃無目的，其結果導致“經驗主義-----拍腦袋做決策”。
　　2）項目工期短：基于市場競爭、資金回收、急于獲得利潤的需要，對項目不走正常程序，先施工，再補辦手續，“邊設計邊施工”，“按定額招標”方式取代“總價招標”、“工程量清單招標”，沒有一套完整的施工圖紙就造成了在項目前期無法對目標成本進行準確測算。這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患，結算爭議較大。
　　3）項目管理缺乏規范的目標成本測算體系：從項目管理的角度看，建筑項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環節多。因而需要制定“目標成本”測算體系來保證項目順利實施。
　　無論是房地產商還是承包商，要想在競爭中求發展，獲得經營利潤，除了通過科學的管理方法加強管理外，還應該確定目標，降低成本，嚴格控制各項費用支出，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑等方面引以闡述。
　　1.制定目標，搞好成本預測。
　　成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。
　　1.1人材機費用預測 
　　首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，合理安排用工人員，特別是零星用工；材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，特別對主材，用量較大材料費進行分析，重新核定材料費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異；機械使用費：一般是采用定額中的定額子目套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。
　　1.2施工方案、措施項目及工程簽證等引起費用變化的預測
　　工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計，這不僅影響施工質量、工程進度、也影響工程造價；措施費如降水等應根據現場地質條件安排好降水井臺數和降水天數；另外，工程圖紙以外發生的不可預見費及項目風險也應適當加以考慮，如：結構特征，地質特征；單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。
　　總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機等控制標準，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。
　　2圍繞成本目標，確立成本控制原則
　　施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
　　2.1節約原則
　　節約就是項目施工節省人力、物力和財力，是成本控制的基本原則。節約是要積極創造條件，著眼于成本的事前監督，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平。
　　2.2全面控制原則
　　1）項目全員控制
　　成本控制涉及到項目組織中的所有部門的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。
　　2）項目全過程成本控制
　　項目成本的發生涉及到項目的整個周期，從施工準備，施工過程至竣工移交后的保修期結束。成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
　　3）目標控制原則
　　目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
　　4）動態控制原則
　　成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。
　　3尋找有效途徑，實現成本控制目標
　　降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
　　3.1采取組織措施控制工程成本
　　首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
　　3.2采取技術措施控制工程成本
　　采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
　　3.3采取經濟措施控制工程成本
　　采取經濟措施管制工程成本包括：
　　（1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。
　　（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的60%~70%，直接影響工程成本和經濟效益。按量、價分離的原則做好以下工作：對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度；其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉料管理，延長周轉次數等。對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本；再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。
　　（3）機械費的控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、提高機械設備的利用率，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
　　3.4加強質量管理，控制返工率
　　施工管理過程中，要嚴把質量關，各級質量檢驗人員定時檢查，各負其責，加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質量通病，做到工程一次合格，杜絕返工現象的發生，避免重復工作造成大量的投入而加大工程成本。
　　3.5加強合同管理，控制工程成本
　　合同管理是建筑企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。合同的簽訂形式及條款直接影響合同管理，簽合同時應重充分考慮合同類型，按工程實際選擇總價合同還是單價合同，總價合同要明確合同范圍，單價合同要考慮費率，措施費，計日工等未明確費用，以免結算時發生爭議。一份詳實有效的合同是履行合同的進展效果，防止被對方索賠的關鍵。
　　4.業績評估，建立成本數據庫
　　制定目標成本、明確責任體系、對業務過程進行了實時的跟蹤與控制，最后我們就可以根據執行的結果對相關的業績進行評估。將項目最終的“動態成本”與“目標成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執行過程“實際完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，我們就可以很好的對部門及崗位在成本控制方面的業績進行評估，并真正做到“優獎劣罰”。
　　在我們完成對業績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結，并將之與項目“目標成本數據”、“動態成本數據”一起進行歸檔，在此基礎上，提煉出關鍵的成本指標，并最終形成項目的“成本數據庫”。通過“成本數據庫”的建立，所有項目的關鍵成本數據都將被保存下來，并對未來業務的開展發揮重要的指導作用。“成本數據庫”的建立充分體現“知識管理”的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來，不因人員的流動而流失，使企業的成本管理再上一個新的臺階。